Categoría: Recursos Humanos
QF32: Mal título para un buen libro y contrapunto al AF447
Raramente se le ocurrirá a alguien comprar un libro llamado «QF32» si no sabe de antemano qué se va a encontrar dentro. QF32 es el nombre del vuelo de Qantas realizado por un Airbus 380 y que estuvo mucho más cerca de acabar en desastre de lo que sugieren las imágenes que se pueden encontrar por Internet. El autor del libro es el piloto al mando del vuelo, Richard de Crespigny, y da una serie de datos que pueden resultar de gran interés para los interesados tanto en la evolución tecnológica en general como en la seguridad aérea en particular.
Para entender por qué el avión estuvo tan cerca del desastre bastará con una idea sencilla: No se trata de un avión de cuatro motores al que le falla uno, eventualidad para la que cualquier avión de cuatro motores -incluso de dos- está preparado en cualquier fase del vuelo. Se trata de que uno de los cuatro motores -uno de los dos más cercanos al fuselaje del avión- decide comportarse como una bomba y explota repartiendo sus propias partes como metralla y provocando multitud de fugas de combustible, de fluido hidráulico y cortando cientos de cables que dejan a gran parte de los sistemas de información y de control del avión total o parcialmente inutilizados. La situación fue tan grave y las expectativas eran tan malas que, con el avión todavía en el aire, las acciones de Qantas estaban cayendo a plomo porque se daba por descontado el desastre.
El libro lleva una primera parte de apuntes biográficos de su autor y, entre éstos, hay dos elementos que resultan de interés para el caso: El primero es que no se trataba de un piloto formado en aviones de la última generación sino que había empezado su trayectoria en la aviación militar habiendo volado incluso helicópteros y el segundo es que se trataba de un personaje con gran curiosidad por la tecnología, curiosidad que le llevó desde aprender por sí mismo a desmontar una vieja moto hasta tratar de entrar en los entresijos de la tecnología de la información más allá del puro conocimiento operativo.
A partir del momento de la explosión del motor, el autor entra en una serie de detalles sobre qué estaba ocurriendo que pueden ser difíciles de entender si no se está mínimamente familiarizado con la aviación pero hay varios puntos que se pueden sintetizar:
- Los pilotos empiezan a recibir un número interminable de listas de fallos y sus listas de comprobación asociadas. Viendo que esto no les lleva a ninguna parte, acaban concluyendo que es mejor tratar de determinar qué es lo que está funcionando correctamente y, con ello, ver sus posibilidades reales.
- Hay un momento en que les aparecen datos que les invitan a desconfiar: El motor que explotó estaba pegado al fuselaje y no parecía tener mucho sentido que la explosión hubiera afectado al motor que estaba en la punta del ala contraria. En este momento comienzan a pensar que la información que están recibiendo podría no ser fiable.
- Parte de los sistemas de control del avión no sólo había quedado inutilizada sino que había dejado parte de los alerones en una posición de deflexión que le robaba sustentación al avión. La única forma real de saber cuál era el margen de velocidad que tenían para la aproximación y el aterrizaje era comprobarlo físicamente porque la información sobre las velocidades adecuadas no era fiable.
El avión aterrizó felizmente aunque con una situación complicada al final de su carrera de aterrizaje: El motor contiguo al que explotó había quedado fuera de control y los pilotos no fueron capaces de apagarlo; las múltiples fugas de combustible habían creado un charco debajo del avión sin que los bomberos pudieran aproximarse debido al motor en funcionamiento y el frenado en condiciones limitadas había hecho que los dispositivos de freno estuvieran a una temperatura que llegó a rebasar los 1.000 grados centígrados…en presencia del enorme charco de combustible que no dejaba de crecer y con pasajeros y tripulación dentro del avión.
Posiblemente el comportamiento de la tripulación del vuelo QF32 pueda servir para dar dos pistas importantes sobre cómo volar los aviones tecnológicamente más avanzados:
- Un avión no es un videojuego y los mejores sistemas de información no excusan de que los pilotos tengan claro cómo y por qué vuela un avión y de ser capaces de anticipar sus reacciones prescindiendo de la superestructura de sistemas de información.
- Es necesario perder los complejos frente a la tecnología de la información y si, especialmente en una situación degradada, se sospecha que la información o el control de que se está disponiendo no son adecuados, se debe estar dispuesto a contrastar esa hipótesis.
Por último, el libro da suficiente información sobre el piloto al mando para concluir que se trataba de una feliz combinación entre experiencia en distintos tipos de aeronave y conocimiento tecnológico. Sin embargo, aunque se destaca la figura del segundo piloto y su elevado grado de conciencia situacional, no se dispone de más información sobre él que la publicada en el informe preliminar donde se muestra que su experiencia en el tipo de avión era de algo más del doble del número de horas que tenía el piloto al mando. Puesto que también fue una figura central en el caso, habría sido interesante disponer de más información sobre su trayectoria profesional.
El caso QF32 se presenta casi como un «anti-AF447» en el sentido de que parece haber una clara insistencia en atribuir el accidente del segundo a la falta de formación de la tripulación mientras que el primero se muestra como un ejemplo de comportamiento adecuado. Habría dos puntos que añadir en este sentido:
- Cualquier persona familiarizada con el trabajo de recursos humanos sabe que uno de los primeros pasos para determinar las competencias necesarias en un puesto de trabajo consiste en buscar modelos excelentes a imitar. Parecería lógico profundizar en las características de los tripulantes del vuelo QF32 con este objetivo; sin embargo, la información disponible sobre el piloto al mando nos muestra que es un tipo de formación y experiencia cara y escasa. En un momento en que se está optando por rebajar las características de la formación creando licencias como la MPL un caso como el QF32 debería representar una invitación a revisar las políticas de formación y licencias así como desarrollos tecnológicos con una complejidad y opacidad crecientes.
- El caso AF447 puede ser atribuido a falta de formación de la tripulación pero, para hacerlo, es necesario dar un salto en el vacío difícilmente admisible: Todos los sensores imaginables pueden fallar. Si un sensor defectuoso tiene capacidad para generar una situación de confusión capaz de poner en evidencia la falta de formación de los tripulantes…algo mucho más grave que el propio sensor ha fallado en el camino. Se puede y se debe discutir si la formación de los pilotos era o no la adecuada -el caso QF32 puede ayudar en ese análisis- estableciendo las responsabilidades y realizando los cambios oportunos. Sin embargo, un sensor defectuoso NO puede provocar la situación de confusión por alarmas múltiples y contradictorias que se produjo en el AF447 y si lo hace -y lo hizo- necesariamente hay que revisar también el diseño capaz de conducir a ese efecto. Quedarse en un sensor defectuoso y en la falta de formación de la tripulación es sólo una mitad, o menos, de la verdad de lo ocurrido en el Atlántico en el vuelo AF447.
¿Por qué no se reduce el peso del sector público?
Imposibles metafísicos: La huelga de celo
Hace años, un amigo piloto de Iberia y del SEPLA -figura especialmente odiada estos días- me hablaba de las huelgas de celo que pilotos y controladores habían protagonizado en muchas ocasiones. Su punto de vista, que no deja de ser razonable, era el siguiente:
Cuando un pasajero se queja porque trabajamos a reglamento, mi tentación es preguntarle: «Dígame, señor pasajero ¿qué parte del reglamento quiere que incumpla?»
Diversos colectivos han utilizado la figura de la «huelga de celo» como una forma de batallar por las reivindicaciones laborales pero, antes de escandalizarse porque haya quien cometa tamaña felonía ¿no habría que escandalizarse porque esto sea factible?
Nos hemos acostumbrado a que las normas digan una cosa y los hechos digan otra distinta y, además, a que si seguimos escrupulosamente las normas las cosas dejen de funcionar. ¿Para qué sirven las normas entonces?
Un alma cándida pensará que las normas están hechas por un bienintencionado regulador que piensa en el bien de los regulados pero la experiencia muestra que, muy a menudo, el regulador saca sus normas pensando en sí mismo. ¿Absurdo? Dos ejemplos:
Hace pocos años, llegó a estar encima de la mesa la propuesta de los aviones tuvieran que llevar el combustible «suficiente» para la realización del vuelo, atendiendo a la eventualidad de que el vuelo tuviera que ser desviado, etc. Desde el punto de vista del regulador, ésta era una propuesta muy atractiva ya que, por definición, si un avión se caía por falta de combustible, el hecho mismo implicaba que se había incumplido la norma y se podían señalar fácilmente responsabilidades. Para el piloto, en cambio, la perspectiva no es tan interesante: Si no se establecen unos baremos claros, puede estar sujeto a presión para limitar al máximo la cantidad de combustible. ¿Qué es mejor?
Otro ejemplo: Se han producido ya varios casos en que un piloto ha confundido el tipo de avión que iba a volar. No es broma; un A340-300 y un A340-600 pueden ser volados por las mismas tripulaciones y tener una diferencia de peso de 100 toneladas. Puesto que el peso del avión puede variar mucho en función de la carga de combustible -que puede llegar a representar un 50% del peso del avión en los vuelos de largo alcance- la introducción de un peso incorrecto puede ser aceptada porque el 340-600 con muy poco combustible puede pesar lo mismo que el 340-300 cargado a tope. Pongamos ahora una tripulación que va alternando entre los dos modelos de avión y una situación de urgencia…y el error está servido. A pesar de que ya ha habido varios casos que han podido acabar muy mal, los reguladores prefieren establecer que hay que comprobar cuál es el avión que realmente se lleva y mirar para otro lado. Cuando una situación como ésta, que induce a confusión por la similitud de las cabinas, ponga encima de la mesa dos o tres centenares de muertos ¿quién tendrá la culpa?…premio: La tripulación que no ha hecho la comprobación que le prescribe la norma.
Ahí es donde tenemos que buscar el origen de las huelgas de celo. Un procedimiento, por definición, debería ser el reflejo escrito de la mejor práctica disponible. En lugar de eso, es frecuente que se olvide la funcionalidad y se prefiera estar seguro de poder señalar a un culpable en caso de que algo ocurre. Una vez que las normas dejan de ser ayudas sino que pasan a ser máquinas de asignación de culpa ¿podemos extrañarnos de que puedan ser utilizadas como forma de paralizar una organización? ¿hay que acusar a quien las utiliza de forma torticera o a quien las impone pensando sobre todo en salvar su propia responsabilidad?
«Thinking fast and slow» de Daniel Kahnemann
Kahnemann es el primer psicólogo que consigue un premio Nobel y la lectura de este libro daría para pensar que puede que hubiera motivos para ello. Pongámoslo primero en contexto:
Desde el ámbito de la economía, siempre se ha afirmado que el hombre actúa de modo racional y buscando siempre el mayor interés. Esta idea de homo oeconomicus, conocida en el ámbito sajón simplemente como econ es, en ultima instancia, la que justifica el concepto liberal de organización social que, muy reducido, vendría a decir algo así como «Señor Gobierno; métase en sus asuntos, déjeme decidir y encárguese sólo de garantizar que las reglas son las mismas para todos».
Una vuelta de tuerca o, si se prefiere, una modernización del concepto econ apareció con textos como Freakonomics y otros similares aparecidos en la misma época. En estos casos, los autores mostraban cómo conductas que parecían no responder al patrón del econ resultaba que, en última instancia, sí respondían porque se trataba de situaciones donde la estructura de refuerzos no era evidente. Era la falta de visibilidad del refuerzo lo que llevaba a atribuir irracionalidad a una conducta que era perfectamente coherente.
En paralelo con esta tendencia, había otra discusión bastante generalizada: Hasta qué punto era posible convertir la racionalidad del econ en algoritmos que permitiesen su procesamiento por una máquina haciendo que ésta pudiera tomar decisiones equiparables si no mejores que las tomadas por una persona. Esta discusión se ha abierto en dos líneas principales a las que, por darles algún nombre, podríamos denominar «centradas en el procesador» y «centradas en el proceso».
Las «centradas en el procesador» han tratado, sobre todo, de mostrar la existencia de capacidades humanas imposibles o extremadamente difíciles para una máquina. Algunas capacidades son de tipo físico como, por ejemplo, atrapar una pelota al vuelo mientras que otras son de tipo mental e implican una capacidad de proceso paralelo inaccesible a una máquina, si bien es cierto que la rapidez en el procesamiento secuencial a veces es un buen sucedáneo.
Las «centradas en el proceso» han tratado sobre la información contextual que añadimos a cada decisión y que nos hacen tomar cualquier decisión con una cantidad de datos mucho mayor de la que normalmente introduciríamos en un algoritmo. Éstas son las que han dado lugar a que se hable de conceptos como intuición o procesamiento heurístico y han tenido numerosos defensores que mostraban situaciones de decisiones sencillas para una persona pero no tanto para una máquina, precisamente por todos los elementos contextuales que había en la decisión.
Es en este punto donde entra Kahnemann: La idea central de Kahnemann podría resumirse en que el funcionamiento del econ no describe cómo son realmente los mecanismos conductuales porque, efectivamente, hay un procesamiento heurístico. Sin embargo, ese procesamiento heurístico que nos puede haber dotado de una serie de ventaja evolutivas, también introduce un conjunto de sesgos en las decisiones, algunos de ellos de gran importancia.
El libro es simplemente una recopilación de modelos con ejemplos de situaciones, de la vida real o de laboratorio, en los que se muestra cómo la decisión tomada es incorrecta. Muchos de los ejemplos, como mostrar que no hay simetría en las decisiones para un mismo nivel de probabilidad dependiendo de que se trate de un evento positivo o negativo, son sorprendentes y tienen aplicaciones directas como la explicación de por qué se compran pólizas de seguros y cuánto puede estarse dispuesto a pagar por ellas o por qué entre una imagen y una probabilidad prevalece la imagen en la decisión.
Quizás uno de los fenómenos más interesantes que apunta Kahnemann es el hecho de que podamos responder a algo distinto de lo que se nos pregunta sin ser conscientes de ello. Simplemente hemos buscado algo más fácil de responder y, al hacerlo así, hemos respondido a otra cosa. En el ámbito de recursos humanos, un ejemplo claro se produce cuando «rendimiento» se equipara a «resultados» por ser éstos más fáciles de medir, a pesar de que en los resultados podrían influir más elementos además del rendimiento y este último es más difícil de operativizar.
Todos los modelos que va mostrando los agrupa en lo que llama un «Sistema-1», rápido, sujeto a sesgos y que no admite desconexión y un «Sistema-2» racional, secuencial pero bastante indolente para tomar el control del «Sistema-1» lo que, a veces, conduce a que se produzcan decisiones inadecuadas. Incluso cuando toma el control el «Sistema-2», el «Sistema-1» sigue funcionando y eso tiene sus efectos. Si utilizamos una ilusión muy conocida, la de Muller-Lyer, y preguntamos cuál de las dos líneas es más larga, el experimento es tan conocido que casi cualquiera contestará que son iguales…pero no por ello dejará de ver una más larga que la otra. Cuando se trata de algo menos inocuo como, por ejemplo, una imagen relativa a nosotros mismos que pueda ser desagradable o perturbadora, haremos lo posible por quitárnosla de encima…por ejemplo, comprar un seguro.
Muy interesante tambien el tema de las «historias de vida» y de la preferencia por construir una buena historia antes que disfrutar el momento. Muestra bastantes ejemplos pero bastará uno, presentado en forma de pregunta, para dar una idea:
¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por unas vacaciones maravillosas en las que te prohibieran llevar cámara y, al final, te dieran una pócima que te hiciera olvidarlas por completo?
El ejemplo es bastante bueno para ilustrar el punto, punto que lleva a temas como la experiencia del dolor y qué lecciones podían extraer los médicos donde tengan algún margen de acción para su graduación, teniendo en cuenta que el recuerdo es peor que el sufrimiento inmediato. Incluso menciona el caso de las personas con Alzheimer como alguien que siente pero que, al no recordar, no genera historia.
Se podrían multiplicar los ejemplos pero, para cualquiera que esté en alguna medida interesado en la psicología humana, hay un consejo claro: Léelo.
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Creación de empleo en versión sindical
A los políticos de vez en cuando se les escapa alguna verdad. Hoy mismo, Cayo Lara en su Twitter nos habla de «política de recortes de Aguirre al empleo en la enseñanza pública» y hay algo importante en el comentario que puede pasar desapercibido: ¿Estábamos hablando de «recortes AL EMPLEO en la enseñanza pública» o de «recortes en la enseñanza pública? No es lo mismo.
Hay una receta de creación de empleo que comparten tanto los sindicatos como la izquierda más ultramontana: Si se trata de una empresa privada, la receta podría sintetizarse en «Tenga un empleado menos de los que provocarían su quiebra inmediata». Al fin y al cabo ¿para qué son los beneficios empresariales salvo para lujos y ostentación de los ricos? Sirve de poco aclarar que los «ricos» son a menudo fondos de pensiones nutridos por dinero aportado por trabajadores y que exigen rentabilidad y que, si no la obtienen, se van a otro sitio y rompen con cualquier posibilidad de conseguir inversión. Si la empresa es pública, las cosas no cambian mucho: Quien está pagando esta particular modalidad de «creación de empleo» es el contribuyente con sus impuestos.
Es una receta vieja: Los sindicatos siempre han tenido gran interés en crear «especialistas» porque, cuando más estricta sea la definición de un puesto, más se pueden dar situaciones como que un aeropuerto se paralice porque está en huelga la persona que quita los calzos de los aviones o situaciones como que se requiera contratar un «especialista» aunque haya otra persona al lado totalmente ociosa pero la «especialidad», aunque sea la de quitar calzos, no corresponde a su puesto y es necesario contratar a una persona más. Por esta vía se ha provocado una inflación de plantillas insostenible tanto en la Administración Pública como en las empresas públicas. «Creación de empleo» es entendida como contratar gente se necesite o no. Al final, lo que se resiente es la inversión que huye despavorida de tales recetas o el bolsillo de los contribuyentes que pagan tal derroche con sus impuestos.
En un entorno como el español con un clarísimo exceso de funcionarios denunciado desde todos los ángulos políticos imaginables, el comentario de Lara es relevador: La receta para la creación de empleo en enseñanza consiste en convertir al interino, sinónimo de provisional, en fijo. No importa que sobren funcionarios ni que el interino, por el hecho de serlo, no tenga garantizada su seguridad del puesto de trabajo. Basta con convertir en las proclamas públicas el «recorte al empleo en la enseñanza pública» en «recorte en la enseñanza pública», agítese y sáquese a la calle si es que queda alguna capacidad de convocatoria.
Estrés e ilusión de control
Un viejo experimento en psicología, menos conocido de lo que debería por su trascendencia, consiguió inducir estrés en un mono hasta el punto de desarrollar úlceras y otros problemas psicosomáticos habitualmente asociados al estrés. Lo interesante es cómo.
En el experimento tomaron dos monos: A uno de ellos le daban descargas eléctricas que podían ser molestan sin que el animal tuviera posibilidad de evitarlas y al otro le daban una palanca que unas veces evitaba la descarga pero otras no. El primero protestaba pero no desarrollaba estrés ni enfermedades psicosomáticas; el segundo sí.
Napoleón, cuando tenía que nombrar un nuevo general, una de las primeras cosas que preguntaba es, si además de un buen estratega, etc. tenía suerte y no iba descaminado. Son muchas las situaciones o muchos los puestos de trabajo donde no todas las variables se encuentran bajo el propio control pero, en cualquier caso, los resultados son atribuidos a la propia responsabilidad o, dicho de otra forma, son muchos los puestos donde las personas se encuentran en una situación muy parecida a la del mono que desarrolla úlceras.
Es posible que sea una leyenda urbana pero se dice que el despegue de Microsoft, de la mano del MS-DOS y del PC de IBM vino por una llamada telefónica no contestada, llamada realizada a la empresa Digital Research que, durante mucho tiempo, tuvo en el mercado una versión DOS (DR-DOS) de mejores características que el DOS de Microsoft. A pesar de eso, el azar puso a Microsoft en la pista de salida y, por supuesto, después vendrían movimientos bastante audaces como la salida de Windows y el desmarque de IBM y su OS2; sin embargo, al principio, hubo un punto en que el azar fue determinante. ¿Puede un cáncer, como en el caso de Steve Jobs, poner en riesgo una de las compañías más admiradas en el mundo como Apple? ¿Puede alguien, como en el caso de Zapatero, acceder sin unos mínimos exigibles a una presidencia de gobierno por una serie de carambolas? ¿Puede una central nuclear en España verse afectada por un terremoto en Japón?
Los ejemplos de que no todo está bajo control se pueden multiplicar y, sin embargo, la ilusión de control permanece y a veces está presente de forma deliberada: Abrir la puerta a elementos externos no controlables es abrirla también a la posibilidad de excusas y en muchas posiciones se opta por hacer responsable a alguien de lo que ocurra, tanto si está bajo su control como si no. Al actuar así, haciendo responsable a alguien no de sus actos o sus omisiones sino de lo que ocurra tenga o no que ver con éstos, se contribuye a colocar a las personas en la situación del mono del experimento y, de rebote, se cambian las prioridades y se da el mensaje incorrecto: Grandes errores sin consecuencias visibles en el corto plazo son disculpados y pequeños errores que puedan tener alguna contribución en un resultado visible y catastrófico condenan al paredón a su artífice. Hay auténticas exhibiciones de lo que llamaríamos coloquialmente morro y, así, los directivos de una empresa (éste es un caso real lógicamente no identificado) pueden atribuir los malos resultados a la situación del mercado internacional y exigir que no se toquen sus sueldos y los buenos resultados a su gestión -en este caso, el que el producto que se comercializa haya disparado su precio en el mercado internacional parece ser irrelevante.
Muchas úlceras se eliminarían si cada uno fuera responsable de sus actos y no de los elementos externos, positivos o negativos, que puedan ser determinantes para el resultado. A lo mejor esto no es así porque todos preferimos ser como Napoleón y responsabilizar a la gente también por su suerte o falta de ella.
#buscartrabajoporinternet y el chiste del oso
Chiste viejo y muy conocido: Dos amigos van a hacer senderismo por el bosque y uno de ellos se pone unas zapatillas para correr. Preguntado por su amigo por qué hacía eso, le responde que había oído que por esa zona había osos y se ponía las zapatillas para correr más. Su amigo le aclara que un oso corre mucho más que él y no se va a escapar corriendo a lo que el primero responde: No necesito correr más que el oso; me basta con correr más que tú.
Desde que publiqué el libro «Buscar trabajo por Internet» ha habido una pregunta recurrente: De una forma u otra, se acababa preguntando si el uso de Internet para encontrar trabajo serviría para disminuir el nivel de desempleo y la respuesta que he dado siempre es la que refleja el chiste del oso: El oso no va a dejar de comer; lo máximo que podemos conseguir es que no nos coma a nosotros.
Si no queremos pasar a la categoría de vendedores de humo más vale que digamos las cosas claras: Internet es una herramienta que puede dotar de eficiencia a la búsqueda de trabajo pero la situación que se genera entre los demandantes de empleo se parece como una gota de agua a otra a un juego de suma cero: Alguien consigue el puesto pero, al hacerlo, ha dejado en la cuneta a otro que aspiraba al mismo puesto. Se trata de mejorar la posición competitiva en un mercado en que la competitividad es tristemente extrema y no de prometerles a todos que encontrarán trabajo. Si pudiera hacerlo sin mentir lo haría y si pudiera hacerlo y no me importase mentir me dedicaría a la política.
El mercado es el que es y el uso de Internet no va a cambiar eso; lo que sí puede cambiar son las posibilidades individuales de alguien que aprenda a manejar mejor sus recursos. Nada más.
Otro precio de la crisis económica y política: Capital humano
Hace varios años me tocó dirigir un proyecto en El Salvador: A pesar de la amabilidad de su gente y de ser, al menos en ese momento, uno de los países donde menos corrupción visible había dentro del área geográfica llegué a la conclusión de que el país estaba muerto. La razón era muy sencilla: Un país donde una gran mayoría de sus ciudadanos tienen como máxima aspiración emigrar a Estados Unidos no tiene vida por delante.
Un país guiado por la máxima de Serrat de Escapad, gente tierna que esta tierra está enferma y no esperes mañana lo que no te dio ayer no puede tener futuro. He tenido en los últimos años contacto con «españoles por el mundo» y, cuando les he preguntado por su intención de regresar, la respuesta ha sido unánime: Sólo de visita. En unas ocasiones porque no veían perspectivas en España, en otras porque sí las veían e incluso tenían buenas ofertas pero, si la aventura salía mal, no tenían donde ir y preferían estar en mercados mucho más abiertos, en otras, porque ya tenían hijos que habían nacido y estaban escolarizados en otro país y no veían ninguna ganancia para ellos con la vuelta a España…por unos u otros motivos, nadie tenía ningún interés en volver para quedarse.
Cuando se ha intentado en España poner coherencia en la política de inmigración, la lógica más evidente indicaba que se debía dar paso libre a los necesarios, es decir, aquéllos que fueran capaces con sus habilidades de hacerse un hueco en una sociedad que requería esas habilidades y, de esta forma, llegar a una situación de ganancia para ambas partes: Para el inmigrante y para el país que lo recibe. Ésa es exactamente la lógica que ahora están aplicando otros países cuando, por ejemplo, reclaman ingenieros o médicos en España para trabajar en países extranjeros. La falta de perspectivas en su propio país hace que cada vez sean más los que estén dispuestos a dar el paso y, una vez dado, si logran una situación estable, ven que hay otros mundos no necesariamente peores que éste y se adaptan a ellos, hay que dar su regreso por descartado.
Los que contemplan la situación desde la óptica macroeconómica afirman que el endeudamiento es tal que va a afectar a nuestros nietos. Es posible que no. Es posible que muchos de nuestros nietos nazcan ya fuera de España y, si no es así, marchen al inicio de su vida adulta y produzcan y paguen impuestos en otros países. Naturalmente, quien se va es quien se puede ir, es decir, quien tiene algo que ofrecer y encuentra alguien que se lo quiere comprar. Aquí se quedarán los golfos con coche oficial o sin él, los que hayan conseguido un nicho que les permita sobrevivir -y eso mientras no les toquen demasiado las narices- y los parados sin posibilidades en el exterior.
Ése es el panorama que tenemos. Mientras los políticos les ríen las gracias a los «indignados oficiales», está habiendo una revolución mucho más discreta: La de los que, como Santa Teresa, sacuden las zapatillas para no llevarse con ellos ni el polvo. En este caso, las zapatillas pueden ser unas Nike o unas Reebok y tienen poco polvo porque los aeropuertos suelen estar limpios pero el efecto es el mismo y produce empobrecimiento a medio y largo plazo, un empobrecimiento que nadie se ha molestado en cuantificar.
Sitios de pago para encontrar trabajo: El caso Experteer #buscartrabajoporinternet
Hace un tiempo publiqué un post preguntando quién pagaría por encontrar trabajo y tocaba, de pasada, el caso Experteer.
Con ocasión de la publicación del libro «Buscar trabajo por Internet», Carlos Arriaga, directivo de Experteer me ofreció la posibilidad de escribir algún artículo para ellos y le manifesté las dudas que tenía sobre el modelo de negocio de Experteer. Expresamente le solicité permiso para publicar el intercambio de mensajes que tuvimos acerca de este tema y aceptó. Lo que viene a continuación es un intercambio de preguntas y respuestas que -espero- sirva para clarificar al lector lo que ofrecen servicios como el de Experteer. Sólo me queda, para finalizar antes de pasar al intercambio, agradecer a Carlos Arriaga su transparencia y el hecho de no haber eludido preguntas incómodas:
Evaluación de rendimiento: Usos y abusos
Hace pocos años, tuve el dudoso honor de ganarme un enemigo por el simple procedimiento de realizar una pregunta. La pregunta no fue del estilo «¿con cuántos señores mantiene relaciones la madre de usted además de con su padre?» pero su destinatario la tomó como si hubiera sido algo así. Sin embargo, era una pregunta referida a una evaluación de rendimiento, sencilla en su formulación pero que escondía, poco, una reducción al absurdo de la posición que mantenía la persona en cuestión.
La situación era la siguiente: La empresa disponía de un sistema de gestión por competencias y el máximo directivo de un área funcional quería utilizar tal sistema como única y exclusiva forma de evaluación de rendimiento. Existía un problema: El coste del área funcional representaba, en términos porcentuales, algo más del doble de lo que esa misma área representaba en empresas competidoras. Por mi parte, sabía que un sistema de gestión por competencias sin referencia externa podía transformarse, por bien diseñado que estuviera, en una quiniela a rellenar en función de resultados decididos a priori, o sea, el disfraz por excelencia de la arbitrariedad. El directivo también lo sabía y por eso lo defendía.
Puesto que el directivo se había enrocado en su posición de «sólo evaluaré rendimiento utilizando competencias» y se negaba a buscar medición alguna de resultados, llegó la pregunta:
«¿Quieres decir que, en ausencia de un sistema de gestión por competencias, no tienes forma de saber quién funciona bien, quién lo hace mal y por qué?».
Después de un incómodo silencio, no contestó a la pregunta sino que siguió insistiendo en las grandes dificultades de evaluar resultados y, a partir de ese momento, procuró evitarme y prefirió enviarme esbirros. Las posiciones habían quedado demasiado claras. No era, desde luego, la primera vez que me encontraba con el fenómeno de la ingeniería reversa en recursos humanos: La primera vez, y ya hacía bastante tiempo de eso, se presentó en una ocasión en que un Director General nos facilitó una lista de salarios pretendiendo que «ajustásemos» un proceso de valoración de puestos de forma que, casualmente, salieran los valores salariales de la lista que nos había facilitado. En esta ocasión, se trataba de un fenómeno parecido: Alguien que se considera el dueño del cortijo y quiere seguir manejándolo como tal. Si encuentra un sistema que le permite disfrazar el hecho, el sistema le vale; si se busca un sistema que no se lo permita, el sistema no le vale. No hay más.
Una posición de consultor permite ciertos lujos pero, ante casos así, un director de Recursos Humanos con vocación de supervivencia puede preferir sintonizar las antenas con las corrientes de poder y, si así le interesa, vender la aceptación del sistema de competencias como un avance cuando, en realidad, se había llegado a un callejón sin salida. Naturalmente, esto puede servir para evitar enfrentamientos inconvenientes pero, al mismo tiempo, la función de Recursos Humanos y su director ganan unos cuantos puntos en descrédito y se hace difícil pedirles a otros que se tomen en serio la evaluación de rendimiento cuando este tipo de movimientos dejan en evidencia la escasa seriedad que están poniendo sus artífices.
Al final, una evaluación de rendimiento no puede convertirse en un trámite vacío a cubrir cada cierto tiempo sino que requiere cuatro condiciones: Validez, Efectos, Objetividad y Motivación.
La validez podríamos denominarla también relevancia: Medimos cosas que tienen una relación clara con el rendimiento y con el trabajo puesto para conseguirlo. Hay quien confunde la validez con la objetividad y, sin embargo, no tienen nada que ver. Yo puedo decirle a alguien: «Te subiré el sueldo si el día del solsticio de verano llueve». La medida es, desde luego, objetiva puesto que puedo determinar con claridad si ese día concreto ha llovido o no pero, salvo que el puesto sea de meteorólogo y la condición haga referencia al acierto de alguna previsión, pocas condiciones más se me ocurren bajo las cuales una medición como ésa, claramente objetiva, sea al mismo tiempo válida. Pensemos primero en las cosas que necesitamos medir y, más tarde, planteémonos cómo lo medimos y hasta qué punto la forma de medición no está sujeta a subjetividad alguna.
En cuanto a los efectos, podemos decir que una condición necesaria para que la evaluación de rendimiento tenga algún valor está en que, como consecuencia de sus resultados, ocurra algo y que ese algo sea conocido previamente por todos, es decir, tiene que haber unas reglas del juego claras, conocidas y respetadas. De hecho, una buena razón para no realizar una evaluación de rendimiento consiste precisamente en que no se vayan a derivar resultados de ella.
La objetividad es una de las condiciones siempre consideradas básicas en la evaluación de rendimiento. Sin embargo, si hay alguna característica sobrevalorada, es precisamente ésta. Es cierto que es una meta a la que acercarse lo más posible pero también lo es que hay situaciones que dificultan la consecución de medidas totalmente independientes del sujeto. Sin embargo, antes de proseguir una lucha a ultranza por la objetividad, habría que considerar dos cosas: En primer lugar, nunca se puede sacrificar la validez en favor de la objetividad; es decir, no se pueden escoger indicadores fáciles de objetivar a costa de una pérdida de validez o, en la tradición de la falacia McNamara, medir lo que es fácil de medir en lugar de medir lo importante. En segundo lugar, hay situaciones donde la subjetividad es importante: Si alguien no se siente a gusto con un tercero ¿vale la pena hacer una especie de psicoanálisis para determinar por qué o el hecho mismo de no estar a gusto puede ser motivo suficiente como soporte de una decisión? En el ámbito político se habla de puestos «de confianza» pero en el empresarial, aunque no se utilice la denominación, el fenómeno es idéntico y hay algunas relaciones profesionales que exigen cierta compatibilidad en el nivel personal. Cuando ésta no se da, averiguar por qué puede no tener excesivo interés y la opción correcta puede consistir en aceptar la subjetividad.
En cuanto a la motivación, dos consideraciones: Ciertamente, la evaluación tendrá efectos sobre la motivación si tiene unos efectos organizativos claros y conocidos, en carrera profesional, en salario o ambos. Sin embargo, se dan situaciones organizativas muy cerradas donde tales efectos no existen y, a pesar de ello, la percepción de la persona evaluada de que su trabajo no es invisible, tiene un carácter motivador. Naturalmente, este efecto no se produce si la evaluación se reduce a un formulismo periódico vacío.
En suma, la evaluación de rendimiento no es un tema sencillo. Implica un esfuerzo por darle valor refiriéndola a asuntos relevantes, estableciendo efectos y, sobre todo, poniendo el mayor esfuerzo en evitar una de las mayores injusticias que se pueden cometer: No tratar de la misma forma a los que tienen comportamientos diferentes.
Factor Humano 
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