Categoría: Recursos Humanos

Del parado como del cerdo todo se aprovecha…por parte de algunos

Sé que la afirmación es cruel pero después de ver, entre otras cosas, cómo los partidos políticos y sindicatos roban fondos destinados a la formación de los desempleados o meten en EREs realizados por empresas en crisis a esbirros suyos que jamás habían trabajado ahí…¿qué otra cosa puede decirse?

Pues bien, esta misma mañana me llega una forma más entre las muchas e ingeniosas que hay de robar a los parados:

Una empresa con un nombre muy sonoro, naturalmente en inglés, busca colaboradores expertos a los que, a cambio de una tarjeta y el honor de utilizar su nombre al facturar cobra una cuota de entrada que varía entre 18 y 30.000 euros y, después, una cifra del orden del 10 al 30% sobre facturación.

Naturalmente, los clientes se los tiene que buscar su víctima y se supone que se le abrirán las puertas del Universo una vez que aparezca ante los potenciales clientes con tan prestigioso nombre en su tarjeta. Estas “empresas” además ofrecen a menudo los servicios de un call-center destinado a conseguir entrevistas de forma que no haya que ir a hacer ventas a puerta fría. También cobran por entrevista conseguida, tanto si es con el Director General como con el encargado de la limpieza…y lo mejor de todo: Es absolutamente legal con lo que este tipo de estafadores sin escrúpulos están saliendo como las setas en otoño.

¿No es bastante dura la situación de desempleo para, además, tener que estar atentos a no ser estafados por este tipo de carroñeros?

Human Resources and Mathematical Fictions

It is hard to find more discussed and less solved issues than how to quantify Human Resources. We have looked for tools to evaluate jobs, to evaluate performance and at what percentage objectives were met. Some people tried to quantify in percentage terms how and individual and a job fit and, even, many people tried to obtain the ROI over training. Someone recovered Q index, aimed to quantify speculative investments, to convert it into the main variable for Intellectual Capital measurement, etc..

 Trying to get everything quantified is so absurd as denying a priori any possibility of quantification. However, some points deserve to be clarified:

New economy is the new motto but measurement and control instruments and, above all, business mentality is defined by engineers and economists and, hence, organizations are conceived as machines that have to be designed, adjusted, repaired and measured. However, it is a common fact that rigor demanded about meeting objectives is not used in the definition of the indicators. That brought something that is called here Mathematical Fictions.

A basic design principle should be that any indicator can be more precise than the thing it tries to indicate whatever the number of decimal digits we could use. When someone insists in keeping a wrong indicator, consequences appear and they are never good:

  •  Management behavior is driver by an indicator that can be misguided due to sneaky type of the variable supposedly indicated. It is worth remembering what happened when some Governments decided that the main priority in Social Security was reducing the number of days in waiting lists instead of the fluffy “improving Public Health System”. A common misbehavior should be to give priority to less time consuming interventions to reduce the number of citizens delaying the most importan tones.
  • There is a development of measurement systems whose costs are not paid by the supposed improvement to get from them. In other words, control becomes an objective instead of a vehicle since control advantages do not cover costs of building and maintenance of the control. For instance, some companies trying to control abuse in photocopies ask for a form for every single photocopy making the control much more expensive than the controlled resource.
  • Mathematical fictions appear when some weight variables that, in the best situation, are only useful for a situation and lose its value if the situation changes. Attemps relative to Intellectual Capital are a good example but we commit the same error if we try to obtain percents of people-job adjustment to use them as to foresee success in a recruiting process.
  • Above all, numbers are a language that is valid for some terrains but not for others. Written information is commonly rejected with “smart talk trap” arguments but the real fact is that we can perceive fake arguments easier in written or verbal statements than if they come wrapped in numbers. People use to be far less exigent about indicators design than about written reports.
  • Even though we always try to use numbers as “objective” indicators, the ability to handle these numbers by many people is surprisingly low. We do not need to speak about the journalist that wrote that Galapagos Islands are hundreds of thousands of kilometers far from Ecuador coast or the common mistake between American billion or European billion. We can show two easy examples about how numbers can lose any objectivity due to bad use:

After the accident of Concorde in Paris, 2001, media reported that it was the safest plane in the world. If we consider that, at that time, only fourteen planes of the type were flying instead of the thousands of not-so-exclusive planes, it is not surprising that an accident never happened before and, hence, nobody can say from it to be the safest plane. The sample was very short to say that.

Another example: In a public statement, the Iberia airline said that travelling by plane is 22 times safer than doing it by car. Does it mean that a minute spent in a plane is 22 times safer than a minute spent in a car? Far from it. This statement can be true or false depending of another variable: Exposure time. A Madrid-Barcelona flight lasts seven times less than a trip by car. However, if we try to contrast one hour inside a plane with an hour inside a car, results could be very far from these 22 times.

The only objective of these examples is showing how numbers can mislead too and we are less prepared to detect the trick than when we have to deal with written language.

These are old problems but –we have to insist- that does not mean they are solved and, perhaps, we should to arrive to the Savater idea in the sense that we do not deal with problems but with questions. Hence, we cannot expect a “solution” but contingent answer that never will close forever the question.

If we work with this in mind, measurement should acquire a new meaning. If we have contingent measurements and we are willing to build them seriously and to change them when they become useless, we could solve some –not all of them- problems linked to measurement. However, problems will arise when measurement is used to inform third parties and that could limit the possibility to change.

An example from Human Resources field can clarify this idea:

Some years ago, job evaluation systems had a real crisis. Competencies models came from this crisis but they have problems to for measurement. However, knowing why job evaluation systems started to be displaced is very revealing:

Even though there are not big differences among the most popular job evaluation systems, we will use Know-How, Problem Solving and Accountability, using a single table to compare different jobs in these three factors is brilliant. However, it has some problems hard to avoid:

  • Reducing to a single currency, the point, all the ratings coming from the three factors implies the existence of a “mathematical artifact” to weight the ratings and, hence, priming some factors over others.
  • If, after that, there are gross deviations from market levels, exceptions were required and these go directly against one of the main values that justified the system: Fairness.

Although these problems, job evaluation systems left an interesting legacy not very used: Before converting ratings into points, that is, before starting mathematical fictions, we have to rate every single factor. We have there a high quality information, for instance, to plan professional paths. A 13 points difference does not explain anything but a difference between D and E, if they are clearly defined, are a good index for a Human Resources manager.

If that is so…why is unused this potential of the system? There is an easy answer: Because job evaluation systems have been used as a salary negotiation tool and that brings another problem: Quantifiers have a bad design and, furthermore, they have been used for goals different from the original one.

The use of mix comittees for salary bargaining, among other factors, has nullified the analytical potential of job evaluation systems. Once a job is rated in a way, it is hard to know if this rating is real or it comes from the vagaries of the bargaining process.

While job evaluation remained as an internal tool of Human Resources area, it worked fine. If a system started to work poorly, it could be ignored or changed. However, if this system starts to be a main piece in the bargaining, it losses these features and, hence, its use as a Human Resources tool dissapears.

Something similar happens if we speak about Balanced Scorecard or Intellectual Capital. If we analyze both models, we’ll find that there is only a different variable and a different emphasis: We could say, without bending too much the concepts, that the Kaplan and Norton model is equal to Intellectual Capital plus financial side but there is another difference more relevant:

Balanced Scorecard is conceived as a tool for internal control. That implies that changes are easy while Intellectual Capital was created to give information to third parties. Hence, measurement has to be more permanent, less flexible and…less useful.

Actually, there are many examples to be used where the double use of a tool nullifies at least another one. The same idea of “Double Accounting” implies criticism. However, pretending that a system designed to give information to third parties can be, at the same time and with the same criteria, an effective tool for control, is quite near to ScFi.

Competencies systems have too its own part of mathematical fiction. It is hard to créate a system able to capture all the competencies and to avoid overlapping among them. If this is already hard…how is it possible to weight variables to define job-occupant adjustment? How many times are we evaluating the same thing under different names? When can we weight a competence? Is this value absolute or should it depend on contingencies? Summarizing….is it not a mathematical nonsense aimed to get a look of objectivity and, just-in-case, to justify a mistake?

This is not a declaration against measurement and, even less, against mathematics but against the symplistic use of it. “Do it as simple as possible but no more” is a good idea that is often forgotten.

Many of the figures that we use, not only in Human Resources, are real fiction ornated with a supposed objectivity coming from the use of a numeric language whose drawbacks are quite serious. Numeric language can be useful to write a symphony but nobody would use it to compose poetry (except if someone decides to use the cheap trick of converting letters into numbers) and, however, there is a general opinion about numbers as universal language or, as Intellectual Capital starters said, “numbers are the commonly accepted currency in the business language”.

We need to show not only momentaneous situations but dynamics and how to explain them. That requires written explanations that, certainly, can misguide but, at least, we are better equipped to detect it than if it come wrapped in numbers.

Discusiones bizantinas sobre competencias, inteligencias emocionales, titulaciones y otros

Cuando llegó la moda de la inteligencia emocional de la mano de Daniel Goleman, estuve entre las voces discordantes que afirmaban que el concepto y, sobre todo, el uso que se hacía del mismo no tenían ningún sentido. Que existen unas características personales que son determinantes para el éxito o fracaso es claro; si a eso se le quiere llamar inteligencia emocional sea. Es un nombre más marquetinero que preciso pero puede aceptarse.

Lo que ya no es aceptable es desbarrar…y se desbarra cuando se hacen afirmaciones como que el 80% del éxito es atribuible a la inteligencia emocional por encima de la inteligencia en el sentido que la hemos entendido siempre.  Se desbarra también cuando se dice que las competencias son mucho más importantes que las titulaciones en el éxito profesional…sin pretender ni en un caso ni en el otro negar la importancia de los factores a los que se les quiere dar tanta primacia. El problema es mucho más simple: Es una cuestión de secuencia y no de porcentaje.

Expliquémoslo con un ejemplo sencillo: ¿Qué es más importante para el éxito de un cirujano? ¿Su título académico o su habilidad y capacidades en el quirófano?…Por supuesto, la pregunta tiene trampa y, además, ésta es muy visible: Para entrar al quirófano armado de un bisturí, el cirujano necesita tener un título académico y, por tanto, el segundo filtro -habilidad y capacidades- se aplica sobre los que han pasado el primero -título- y, por tanto, no podemos establecer una comparación en términos de porcentaje entre titulación y capacidades: Elijo a las personas por sus capacidades entre los que tienen la titulación. ¿Cómo puedo hablar entonces de porcentajes relativos de importancia entre lo uno y lo otro?

Por supuesto, es un caso extremo pero aplicable a los conceptos a los que me refería con la idea de discusiones bizantinas: Alguien puede desempeñarse espléndidamente gracias a su inteligencia emocional pero la entrada al terreno de juego se la ganará con la inteligencia, en los términos que todos conocemos de toda la vida. ¿Podemos decir que para muchos puestos, una vez que se ha pasado un umbral de cociente intelectual -por utilizar una métrica conocida de todos-  es más favorable mejorar en la capacidad de interacción con los demás que añadir 10 puntos más de cociente intelectual? Probablemente sí pero si las cosas funcionan así, es decir, si el acceso lo defino mediante un valor umbral y el desempeño como una selección por otros criterios entre los que han superado ese umbral ¿puedo decir cosas como que la inteligencia emocional es responsable del 80% del éxito? No deja de ser una majadería si no le añado “entre aquéllos que tengan un nivel intelectual como mínimo medio-alto” y, si le hago este añadido, deja de ser una majadería para convertirse en una simpleza.

Idéntico razonamiento podemos aplicar a la disquisición sobre la importancia relativa de competencias y títulos: ¿Cuántas ofertas aparecen -o aparecían cuando las había- en que se pide “titulación superior”? Obsérvese que les da lo mismo que sea una ingeniería de caminos que una licenciatura en filatelia avanzada, en el caso de que tal cosa exista. Hay profesiones que exigen un título específico para el acceso -médico, farmacéutico, maquinista ferroviario…- y en éstas la discusión ya es absurda: Se selecciona por competencias entre los que tienen el título y, por tanto, no tiene sentido comparar la importancia relativa de uno y otro factor. Incluso entre los casos que no exigen explícitamente un título o habilitación profesional, suele darse un cierto sesgo haciendo que las condiciones de acceso no sean las mismas.

En conclusión, no podemos comparar la importancia relativa de dos factores cuando uno de ellos hace referencia al acceso al puesto mientras que el otro hace referencia al desempeño una vez que se está en el puesto. Es como comparar el tocino con la velocidad…y además, usando porcentajes para que quede más “científico”.

El origen de la crisis al descubierto



Cuando ayer mismo recibí esta cita en un folleto publicitario, me resultó difícil de creer. Algunos no entienden que el compromiso no se rige por las leyes de mercado sino que en él funciona la reciprocidad más absoluta. No me resulta difícil de creer el dato aunque tenga serias dudas sobre el tipo de diseño que pueda realizarse para llegar a conseguirlo. Sin embargo, hay una pregunta mucho más serie que unos tantos por ciento arriba o abajo:

¿Qué porcentaje de las empresas muestra compromiso a largo plazo con sus empleados?

Insisto: Aquí no funciona el mercado y el compromiso es recíproco. O lo hay o no lo hay y son muchas, muchísimas las empresas que se llenan la boca con el capital humano como el mejor de sus activos a la vez que lo tratan como lastre del que desprenderse cuando es necesario. Sería interesante hacer el cálculo recíproco ¿o ni siquiera es necesario?

La “omertá” en el management

A lo largo de mi vida profesional, una pregunta recurrente ha sido ¿Por qué, sabiendo lo que sabemos, hacemos lo que hacemos?

Esta pregunta, tan vigente como el primer día en que me la hice, puede referirse no sólo a organizaciones que vemos tropezar una y otra vez con la misma piedra sino también a las personas. Es en este segundo aspecto en el que quería centrarme hoy:

El área de Recursos Humanos ha llevado buena parte de mi actividad profesional y, tal vez porque es en tal área donde a veces se llevan a cabo decisiones que afectan muy directamente a las personas, es frecuente encontrar ahí los extremos de la campana de Gauss: He conocido en Recursos Humanos a excelentes personas con las que ha sido un honor trabajar pero también he conocido ahí los más altos niveles de miseria humana que pueden encontrarse en el ámbito profesional…y ahí es donde viene la idea de omertá.

No debe confundirse la discreción con el silencio cómplice y, sin embargo, es frecuente que bajo el paraguas de una discreción mal entendida se permita que haya personajes que vayan medrando a pesar de que sus manejos sean, si no de público conocimiento, al menos conocidos por buena parte de los que podríamos llamar insiders. Lo ilustraré con una experiencia propia, tal vez una de las más extremas que me ha tocado vivir, pero no única y que refleja hasta qué punto la ley del silencio permite medrar no sólo a incompetentes sino a golfos redomados:

Mi jefe directo, un personaje conocido en el mundillo de los recursos humanos, se permitió desviar un contrato gestionado por el equipo comercial hacia su propia empresa. No era la primera vez que hacía maniobras extrañas aunque sí la más descarada y grave. En consecuencia, me dirigí a su jefe que, en tono cómplice, me vino a decir aproximadamente que mi jefe era un analfabeto con pretensiones -juicio en el que coincidía-  pero no hizo nada por cambiar las cosas. Lo único que me quedaba por hacer era informar por escrito y presentar la dimisión y así lo hice. Meses más tarde, a raíz de un movimiento corporativo, la cosa no quedó en inacción sino que, casi mientras salía por la puerta, el gran jefe firmó un sustancioso blindaje en favor del que había sido mi jefe directo.

Meses después, recibiría una llamada porque la empresa se negaba a pagar un blindaje tan injustificado e irregular en las formas y buscaron una carta de dimisión con detalles de los hechos, carta que sospechosamente había desaparecido. Sin embargo, la persona que me llamó tenía una copia -se la había dado yo mismo antes de marchar- y me invitó a firmarla para poder utilizarla en el juicio. No tuve que pensar demasiado para negarme a hacerlo, no sólo por el riesgo que implicaba lo que, al fin y al cabo, era una falsificación sino porque en esta historia había dos golfos: El que firmó el blindaje y el que se benefició de él. Parecía claro que estaban dispuestos a ir contra el segundo pero no querían tocar al primero bajo ningún concepto y ello dejaba claro algo más: En contra de lo que me trataban de vender, no había una cuestión de principios. Si la hubiera, habrían ido a por los dos; simplemente, alguien se quería ahorrar un dinero y buscaban una forma fácil de lograrlo. No pareció haber demasiados escrúpulos morales a pesar de tratarse de una institución que hacía bandera de éstos.

Un tiempo después, uno de ellos -el firmante- se encontraba en una relevante posición institucional mientras que el beneficiario continuaba con sus chanchullos habituales.  Lamentablemente, a estas alturas podría contar varios casos más, quizás sin tanto descaro como éste pero también muy graves. En todos ellos se ha vendido la omertá bajo el nombre de discreción y se ha permitido que personajes sumamente dañinos allá donde pudieran aterrizar hayan continuado causando perjuicios a las personas o instituciones que han tenido la mala fortuna de tropezarse con ellos.

Laurence Peter decía en su famoso principio que todo el mundo asciende hasta alcanzar su nivel de incompetencia. A estas alturas, muchos firmaríamos porque ése fuera el único factor porque hay veces que no hablamos sólo de incompetencia sino de corrupción y de conductas indeseables y, a pesar de ello, el ascenso continúa gracias a ese silencio cómplice tan extendido que algunos insisten en vendernos como discreción.

¿Sabrías buscar ofertas de trabajo en el extranjero?

La búsqueda en el propio país empieza para muchos por las páginas sepia…y a veces también acaba ahí. Sin embargo, con un mínimo conocimiento de los recursos de Internet se pueden hacer búsquedas muy afinadas, saber cómo se está moviendo un mercado, qué tipo de puestos demanda, cuáles son las empresas que están contratando e incluso cuál es el peso que pueden tener esas empresas y quiénes son sus principales competidores.

No es necesario meterse a grandes profundidades de analítica web ni ser un avezado community manager para conseguirlo. Basta con un poco de sentido común y el manejo de algunas herramientas. Empecemos con el sentido común:

¿Portales de empleo? Algunos como, por ejemplo, Monster, operan en distintos países y permiten unos filtros de búsqueda limitados a funciones y países que nos interesen. Sin embargo, este tipo de herramienta es insuficiente por varios motivos:

  1. En los portales de empleo aparecen las ofertas que han sido publicadas en ESE portal de empleo preciso.
  2. Hay portales que, salvo que hagamos una búsqueda previa, nos pueden resultar desconocidos simplemente porque no existan en nuestro país. Por ejemplo, es una sabia mezcla entre portal de empleo y red social que no opera en España, lo que lo convierte en desconocido para muchos potenciales interesados.
  3. Los portales de empleo siguen fallando en lo más básico: Ofertas acordes con la búsqueda. Nadie se debe extrañar de que le lleguen ofertas que no tengan nada que ver ni con su perfil ni con las  búsquedas automáticas que haya preparado. En ocasiones, el problema es tan absurdo como no permitir la elección múltiple…por ejemplo, a alguien con un grado de doctor podría interesarle un puesto con un nivel de licenciado; sin embargo, si en su búsqueda pone “licenciado” no le saldrán los puestos que requieran un doctorado y viceversa. Lo mismo es válido para los niveles de experiencia o para el tipo de puesto buscado. Éste es un fallo compartido por muchos portales y es especialmente ridículo por lo fácil que sería de resolver. Otros fallos son de más calado y siguen dando lugar a respuestas absurdas a las búsquedas.

¿Linkedin? La estructura de su búsqueda avanzada es mejor que la de la mayoría de los portales de empleo pero, en principio, tiene el mismo problema de los portales de empleo: Aparecen las ofertas anunciadas en Linkedin. Sin embargo, Linkedin tiene un pequeño secreto que no funciona todo lo bien que debería por una cuestión puramente tecnológica: “Simplyhired”. Después de haber buscado todas las ofertas disponibles en Linkedin, la aplicación nos ofrece extender la búsqueda a “Simplyhired”, agrupador de ofertas de terceros que, por serlo, extiende sus tentáculos mucho más allá que Linkedin o que cualquier reclutador Internet y, además, no necesitamos introducir de nuevo los parámetros de la búsqueda si ya la tenemos en Linkedin. Sin embargo, a veces nos encontramos con la sorpresa de que “Simplyhired” no nos ofrece ningún resultado; esto resulta absurdo puesto que, por definición, tendría que darnos muchos más que Linkedin y el asunto tiene su truco: Si metemos en el navegador y nos quedamos mirando la barra, podemos encontrarnos -si estamos en España- con que la dirección a la que ha accedido no es la que hemos escrito sino y eso nos explica el problema: Si buscamos trabajo en Perú y nuestra búsqueda en Linkedin así lo ha limitado, “Simplyhired” sólo nos mostrará los trabajos en Perú que hayan sido anunciados en España y, a menudo, eso significará ninguno. Absurdo ¿no? Para resolverlo, tenemos dos soluciones: Una cómoda y más compleja y otra fácil y más tediosa:

  1. La cómoda: Utilizar una VPN que nos permita acceder a la dirección .com que buscábamos originalmente en lugar de llevarnos a la dirección local. Éste es un recurso utilizado por algunos cuando quieren ocultar su dirección (IP) Internet pero tiene otros usos. Por ejemplo, de esta forma, nuestra búsqueda en Linkedin puede ser utilizada directamente.
  2. La fácil: Acceder a la dirección a la que nos ha llevado y, en la parte de abajo de la página, buscar el país que nos interese y…repetir todos los parámetros de la búsqueda que habíamos hecho en Linkedin. Es fácil porque, como son primos, los parámetros son iguales en ambos sitios pero nada nos libera del trabajo de transcribir todos los datos.

Además, los cambios en los perfiles Linkedin están trayendo algunas complicaciones y Simplyhired está cambiando su funcionamiento: ya no es el agrupador general sino simplemente el portal de Estados Unidos. Esto dificulta las búsquedas cuando Estados Unidos no es nuestro objetivo y nos invita a buscar por otras vías, entre las cuales ocupa un lugar destacado.

Los virtuosos de Google tienen una solución alternativa: Búsqueda avanzada de Google parametrizando tanto con las herramientas propias de la búsqueda como con los operadores booleanos para afinarla al máximo. Para el común mortal bastará con utilizar el sistema apuntado más arriba para hacerse una idea de cuál es el nivel de demanda que existe en un país determinado para el tipo de puestos que nos pueda interesar.

Próximo día, más 🙂

Spain was different: Los trabajos del futuro que viene…en el extranjero

No hace aún muchos años se comparaba la situación española con la norteamericana en cuanto a disposición a la movilidad se refiere. Un norteamericano medio podía cambiar de lugar de residencia siete veces a lo largo de su vida laboral mientras que un español, si podía, no cambiaba de residencia ni una sola vez. Me encuentro entre los que admiran el estilo de vida norteamericano en muchas cosas -por ejemplo, el respeto por el dinero público y su disposición a echar a patadas a cualquier político corrupto sea del signo que sea- pero esa disposición casi infinita a la movilidad es también responsable de algunas facetas negativas de la vida norteamericana, en particular, la tremenda soledad. Todavía me produce asombro que, semanas después del 11S, hubiera quien afirmase que aún no se podía cuantificar el número de víctimas porque podía haber algunas a las que nadie hubiera echado de menos.

En España siempre ha habido raíces familiares y sociales más profundas. En momentos críticos como el actual, esas raíces pueden llevar a que se rechacen oportunidades porque nos alejen del terruño y del entorno más cercano pero, en sentido positivo, seis millones de parados habrían producido ya un estallido social si no fuera por el soporte que muchos reciben de ese mismo entorno del que no se quieren separar. Ésta ha ido la situación hasta hace pocos años pero ahora puede observarse algo muy distinto:

La situación española recuerda a la estrofa de la canción de Serrat Escapad, gente tierna, que esta tierra está enferma y no esperes mañana lo que no te dio ayer. La desesperanza ha llevado a muchos a buscar trabajo en el exterior con una fortuna muy diversa. No basta con una preparación técnica; en muchos casos se necesita además el dominio de un idioma -generalmente el inglés aunque el alemán está conociendo su primavera como segunda lengua- y una capacidad de adaptación a la forma de vida y costumbres del país de adopción.

En los últimos dos años, entre los profesionales a los que he asesorado sólo he podido encontrar a tres personas cuyo objetivo fuera la recolocación en España. El resto tenía claro que su futuro pasaba por la búsqueda de trabajo en el exterior. Algunos de ellos estaban perfectamente equipados para el proceso de adaptación que este cambio podía exigir pero otros podían haber pecado de optimismo sobre sus propias posibilidades. Si a alguien no le asusta el alemán y su tipo de formación se lo permite, Alemania puede ser una buena opción pero la forma de vida alemana difiere bastante de la española. Los países del golfo Pérsico pueden representar una gran oportunidad en el terreno económico pero, por distintos motivos, tanto ir solos como acompañados tienen sus dificultades específicas. Canadá es otra buena opción pero los inviernos canadienses pueden exigir mucho a un nacido en el Mediterráneo. ¿Sudamérica?….es otra historia. Para el español dispuesto a marchar, la eliminación de la barrera del idioma puede ser un buen incentivo pero es mejor que se haga a la idea de que el concepto mismo de Sudamérica es una entelequia. Sudamérica no existe…o, para ser más preciso, no existe como bloque de países más o menos homogéneos y que, por tener una lengua común, no son demasiado distintos de España.

Quizás a alguien le parezca exagerado pero podrían apreciarse más diferencias entre un argentino medio y un peruano medio que entre un español medio y un sueco medio. A pesar del idioma común, las diferencias entre países son muy importantes y, antes de dar el salto animados por la facilidad del idioma, es mejor enterarse bien de cómo es la vida tanto social como profesional en el país de destino. Aparte de la información que puede encontrarse en Internet, un viaje corto antes de aceptar una oferta puede ser una inversión interesante.

Todavía recuerdo una situación vivida hace bastantes años y sobre la que nunca agradeceré lo suficiente la prudencia de sus artífices: Tras pasar todas las fases de un proceso de selección, había un requisito formal que exigía que la entrevista final fuera llevada a cabo en las instalaciones de la empresa. El lugar era tan inhóspito desde todos los puntos de vista, incluida la lejanía de cualquier lugar civilizado, que muchos candidatos habían abandonado a las pocas semanas de tomar posesión del puesto y querían evitar que les volviese a ocurrir. No me llegué a incorporar al puesto.

Algunos candidatos tienen su particular cuento de la lechera: Si pudieran trabajar en una empresa española en el país de destino, las cosas serían distintas. Sin embargo, esto no es tan fácil; cuando una empresa española envía a alguien como expatriado, lo hace con alguien que ya conoce a fondo los entresijos de la empresa y que, por tanto, tiene su red de contactos hecha y esto le permite solucionar problemas con más facilidad de la accesible a un recién llegado con el que lo único que comparte es el pasaporte. Pueden darse casos excepcionales si alguien ha mostrado un conocimiento del sector o una capacidad para abrir mercado excepcionales pero esto no deja de ser la excepción. El expatriado, por norma, es alguien que ya está trabajando en la empresa y, si alguien busca trabajo en otro país, es mejor que no busque en España sino que lo haga directamente en el país al que dirige su búsqueda.

Con todo, la situación de los nuevos emigrantes es mucho más fácil que la de sus antecesores de las décadas de los cincuenta y sesenta. Tienen recursos de información para saber quién está contratando personas de su especialidad en determinado país y quién es la empresa que hace la oferta en el panorama mundial, incluso aunque no haya oído hablar de ella nunca antes. Hay recursos…pero hay que utilizarlos y no quedarse con estereotipos fáciles sobre lo que se va a encontrar ni pensar que uno es Superman y aguanta lo que le echen porque hasta podría encontrarse con su kriptonita particular. Investigación y prudencia…saltos en el vacío, los justos.

“The Management Myth: Why the Experts Keep Getting it Wrong” by Matthew Stewart: The real mistake of Taylor

Many books start with a promise that starts to fade once read a few pages. “The Management Myth” is just the opposite: It starts with common knowledge about how consulting firms work to go into the roots of the problem and the author puts those roots in…Taylor.

For many of us, Taylor is interesting mainly for historic reasons about how organizations evolved. Taylor has been strongly critiziced because of his hard-nosed approach but nobody spoke about his results. Taylor’s results seemed to be right but through the wrong way. In other words, criticism to Taylor has been based in his “The goal justifies the means” practice. Nobody has never -at least, as far as I know- questionned if the goal was really reached or everything was a carefully crafted myth.

Taylor, the father of the so-called “Scientific Organization of Work” started his successful career in Bethlehem with workers moving pig-iron bars. He reported a big increase in productivity from the application of strict scientific principles and -this is the most important part- this principles could be applied to any organization in any activity. The idea of common principles shared by all business activities and scientific methodology to deal with these activities should be the starting point of Business Schools.

Perhaps, the supposition that pig-iron moving is a kind of micro-world whose principles are valid to every single business activity could be discussed. The most common discussion never reached this point but remained fixed in the social model that Taylor model could imply. Stewart in his book goes beyond: He shows data alleging that the Bethlehem works were not so successful as Taylor pretended; the methods were not as scientific as Taylor alleged and the big one: Profits coming from Taylor improvements were directly to the pockets of Taylor since they were by far minor than his consultancy bill for the project.

The book has some parts to be discussed. For instance, the author says that a scientific attitude does not imply the existence of a scientific field and, from this point of view, he rejects the possibility of speaking about something as a science of management. The first point is true but the conclusion could be wrong: Management is a continuously evolving activity and complex enough to justify the existence of some general principles. If these principles have to be called science or technique, that should be a minor point. Business Management is a discipline in itself and pretending to be “scientific” could be a way to escape from his findings to be discussed but this attitude itself -the one that Taylor showed- cannot be named scientific.

Science means open discussion and information enough to reproduce the alleged findings. Taylor did not meet any of these conditions in his work and that is the main objection that can be made. Stewart goes beyond: He shows how some of the problems of management today have their roots in Taylor ideas: Underinvestment, strict labor división, simplistic indicators and so on.

In a moment where Taylor appears again under the shape of Information Technology , the approach of Stewart can be especially relevant, even if we disagree about the role of Business Management as a discipline.

When the wrong person is at the wheel

Can the wrong person spoil a well-conceived project? Napoleon Bonaparte already answered this question when said to prefer an army of rabbits driven by a lion than an army of lions driven by a rabbit. In the second half of II World War, some of the collaborators of Hitler were driven crazy because Hitler was waiting for “the voice” to tell him what to do.

Perhaps, mentions of Napoleon or Hitler could invite to think that cases where a single person can be very damaging for organizations are scarce and limited to war situations. Far from it. One of the first duties of real managers could be defined by a single word: Contention. The world outside is confusing enough to have someone at the top introducing more confusion instead of choosing carefully where to look and which are the issues that deserve attention.

Instead of that, some ill-selected managers enjoy making waves. If someone is not very sure about his position and his abilities –perhaps with good reasons- the experience of having a whole organization confused as an answer to his erratic behavior could be rewarding. At the end, he could not be able to find a positive way to affirm his own importance. Hence, the noise returned from the organization to his own behavior is like music for his ears. The noise says about his importance, not to mention his inadequacy for the job but this is harder to hear for him.

I would not like to put names to this kind of behavior even though, as any enough experienced person, I should miss fingers in both hands if I had to count all the times that I have seen this pattern. When it appears once more, it is a dejà vu feeling. Perhaps many head-hunters are convinced of Dilbert Principle where it states that bad workers are displaced to the place where they can be less damaging, that is, to the top of the organization. Perhaps that is why many of them seem to be more concerned with “aestethics” than with the real value –or the real threat- that they can introduce into an organization.

Of course, shouting the own incompetence with every single action is not the only way to have the wrong person at the wrong place. There are others even worse and very common, for instance, showing a behavior full-centered in their own convenience at the expense of the organization whose interest they are supposed to defend. However, these people are professional liars and harder to detect than the first ones.

Crazy, erratic and impulsive people are much easier to detect. If every single day is a test showing the incompetence of someone, if decisions made yesterday are reverted without reason today, if a whole workforce is asking every day “now, what?”, a question has to be asked to the one who decided about hiring someone visibly incompetent: Where were you looking at?

Please, feel free to put the name that fits the description of the glorified incompetents that you have gone into. Of course, I have my own list but it is not the objective of this post to make it public 🙂

QF32: Mal título para un buen libro y contrapunto al AF447

Raramente se le ocurrirá a alguien comprar un libro llamado “QF32” si no sabe de antemano qué se va a encontrar dentro. QF32 es el nombre del vuelo de Qantas realizado por un Airbus 380 y que estuvo mucho más cerca de acabar en desastre de lo que sugieren las imágenes que se pueden encontrar por Internet. El autor del libro es el piloto al mando del vuelo, Richard de Crespigny, y da una serie de datos que pueden resultar de gran interés para los interesados tanto en la evolución tecnológica en general como en la seguridad aérea en particular.

Para entender por qué el avión estuvo tan cerca del desastre bastará con una idea sencilla: No se trata de un avión de cuatro motores al que le falla uno, eventualidad para la que cualquier avión de cuatro motores -incluso de dos- está preparado en cualquier fase del vuelo. Se trata de que uno de los cuatro motores -uno de los dos más cercanos al fuselaje del avión- decide comportarse como una bomba y explota repartiendo sus propias partes como metralla y provocando multitud de fugas de combustible, de fluido hidráulico y cortando cientos de cables que dejan a gran parte de los sistemas de información y de control del avión total o parcialmente inutilizados. La situación fue tan grave y las expectativas eran tan malas que, con el avión todavía en el aire, las acciones de Qantas estaban cayendo a plomo porque se daba por descontado el desastre.

El libro lleva una primera parte de apuntes biográficos de su autor y, entre éstos, hay dos elementos que resultan de interés para el caso: El primero es que no se trataba de un piloto formado en aviones de la última generación sino que había empezado su trayectoria en la aviación militar habiendo volado incluso helicópteros y el segundo es que se trataba de un personaje con gran curiosidad por la tecnología, curiosidad que le llevó desde aprender por sí mismo a desmontar una vieja moto hasta tratar de entrar en los entresijos de la tecnología de la información más allá del puro conocimiento operativo.

A partir del momento de la explosión del motor, el autor entra en una serie de detalles sobre qué estaba ocurriendo que pueden ser difíciles de entender si no se está mínimamente familiarizado con la aviación pero hay varios puntos que se pueden sintetizar:

  • Los pilotos empiezan a recibir un número interminable de listas de fallos y sus listas de comprobación asociadas. Viendo que esto no les lleva a ninguna parte, acaban concluyendo que es mejor tratar de determinar qué es lo que está funcionando correctamente y, con ello, ver sus posibilidades reales.
  • Hay un momento en que les aparecen datos que les invitan a desconfiar: El motor que explotó estaba pegado al fuselaje y no parecía tener mucho sentido que la explosión hubiera afectado al motor que estaba en la punta del ala contraria. En este momento comienzan a pensar que la información que están recibiendo podría no ser fiable.
  • Parte de los sistemas de control del avión no sólo había quedado inutilizada sino que había dejado parte de los alerones en una posición de deflexión que le robaba sustentación al avión. La única forma real de saber cuál era el margen de velocidad que tenían para la aproximación y el aterrizaje era comprobarlo físicamente porque la información sobre las velocidades adecuadas no era fiable.

El avión aterrizó felizmente aunque con una situación complicada al final de su carrera de aterrizaje: El motor contiguo al que explotó había quedado fuera de control y los pilotos no fueron capaces de apagarlo; las múltiples fugas de combustible habían creado un charco debajo del avión sin que los bomberos pudieran aproximarse debido al motor en funcionamiento y el frenado en condiciones limitadas había hecho que los dispositivos de freno estuvieran a una temperatura que llegó a rebasar los 1.000 grados centígrados…en presencia del enorme charco de combustible que no dejaba de crecer y con pasajeros y tripulación dentro del avión.

Posiblemente el comportamiento de la tripulación del vuelo QF32 pueda servir para dar dos pistas importantes sobre cómo volar los aviones tecnológicamente más avanzados:

  • Un avión no es un videojuego y los mejores sistemas de información no excusan de que los pilotos tengan claro cómo y por qué vuela un avión y de ser capaces de anticipar sus reacciones prescindiendo de la superestructura de sistemas de información.
  • Es necesario perder los complejos frente a la tecnología de la información y si, especialmente en una situación degradada, se sospecha que la información o el control de que se está disponiendo no son adecuados, se debe estar dispuesto a contrastar esa hipótesis.

Por último, el libro da suficiente información sobre el piloto al mando para concluir que se trataba de una feliz combinación entre experiencia en distintos tipos de aeronave y conocimiento tecnológico. Sin embargo, aunque se destaca la figura del segundo piloto y su elevado grado de conciencia situacional, no se dispone de más información sobre él que la publicada en el informe preliminar donde se muestra que su experiencia en el tipo de avión era de algo más del doble del número de horas que tenía el piloto al mando.  Puesto que también fue una figura central en el caso, habría sido interesante disponer de más información sobre su trayectoria profesional.

El caso QF32 se presenta casi como un “anti-AF447” en el sentido de que parece haber una clara insistencia en atribuir el accidente del segundo a la falta de formación de la tripulación mientras que el primero se muestra como un ejemplo de comportamiento adecuado. Habría dos puntos que añadir en este sentido:

  • Cualquier persona familiarizada con el trabajo de recursos humanos sabe que uno de los primeros pasos para determinar las competencias necesarias en un puesto de trabajo consiste en buscar modelos excelentes a imitar. Parecería lógico profundizar en las características de los tripulantes del vuelo QF32 con este objetivo; sin embargo, la información disponible sobre el piloto al mando nos muestra que es un tipo de formación y experiencia cara y escasa. En un momento en que se está optando por rebajar las características de la formación creando licencias como la MPL un caso como el QF32 debería representar una invitación a revisar las políticas de formación y licencias así como desarrollos tecnológicos con una complejidad y opacidad crecientes.
  • El caso AF447 puede ser atribuido a falta de formación de la tripulación pero, para hacerlo, es necesario dar un salto en el vacío difícilmente admisible: Todos los sensores imaginables pueden fallar. Si un sensor defectuoso tiene capacidad para generar una situación de confusión capaz de poner en evidencia la falta de formación de los tripulantes…algo mucho más grave que el propio sensor ha fallado en el camino. Se puede y se debe discutir si la formación de los pilotos era o no la adecuada -el caso QF32 puede ayudar en ese análisis- estableciendo las responsabilidades y realizando los cambios oportunos. Sin embargo, un sensor defectuoso NO puede provocar la situación de confusión por alarmas múltiples y contradictorias que se produjo en el AF447 y si lo hace -y lo hizo- necesariamente hay que revisar también el diseño capaz de conducir a ese efecto. Quedarse en un sensor defectuoso y en la falta de formación de la tripulación es sólo una mitad, o menos, de la verdad de lo ocurrido en el Atlántico en el vuelo AF447.