mayo 9, 2011

Evaluación de rendimiento: Usos y abusos

Hace pocos años, tuve el dudoso honor de ganarme un enemigo por el simple procedimiento de realizar una pregunta. La pregunta no fue del estilo «¿con cuántos señores mantiene relaciones la madre de usted además de con su padre?» pero su destinatario la tomó como si hubiera sido algo así. Sin embargo, era una pregunta referida a una evaluación de rendimiento, sencilla en su formulación pero que escondía, poco, una reducción al absurdo de la posición que mantenía la persona en cuestión.

La situación era la siguiente: La empresa disponía de un sistema de gestión por competencias y el máximo directivo de un área funcional quería utilizar tal sistema como única y exclusiva forma de evaluación de rendimiento. Existía un problema: El coste del área funcional representaba, en términos porcentuales, algo más del doble de lo que esa misma área representaba en empresas competidoras. Por mi parte, sabía que un sistema de gestión por competencias sin referencia externa podía transformarse, por bien diseñado que estuviera, en una quiniela a rellenar en función de resultados decididos a priori, o sea, el disfraz por excelencia de la arbitrariedad. El directivo también lo sabía y por eso lo defendía.

Puesto que el directivo se había enrocado en su posición de «sólo evaluaré rendimiento utilizando competencias» y se negaba a buscar medición alguna de resultados, llegó la pregunta:

«¿Quieres decir que, en ausencia de un sistema de gestión por competencias, no tienes forma de saber quién funciona bien, quién lo hace mal y por qué?».

Después de un incómodo silencio, no contestó a la pregunta sino que siguió insistiendo en las grandes dificultades de evaluar resultados y, a partir de ese momento, procuró evitarme y prefirió enviarme esbirros. Las posiciones habían quedado demasiado claras. No era, desde luego, la primera vez que me encontraba con el fenómeno de la ingeniería reversa en recursos humanos: La primera vez, y ya hacía bastante tiempo de eso, se presentó en una ocasión en que un Director General nos facilitó una lista de salarios pretendiendo que «ajustásemos» un proceso de valoración de puestos de forma que, casualmente, salieran los valores salariales de la lista que nos había facilitado. En esta ocasión, se trataba de un fenómeno parecido: Alguien que se considera el dueño del cortijo y quiere seguir manejándolo como tal. Si encuentra un sistema que le permite disfrazar el hecho, el sistema le vale; si se busca un sistema que no se lo permita, el sistema no le vale. No hay más.

Una posición de consultor permite ciertos lujos pero, ante casos así, un director de Recursos Humanos con vocación de supervivencia puede preferir sintonizar las antenas con las corrientes de poder y, si así le interesa, vender la aceptación del sistema de competencias como un avance cuando, en realidad, se había llegado a un callejón sin salida. Naturalmente, esto puede servir para evitar enfrentamientos inconvenientes pero, al mismo tiempo, la función de Recursos Humanos y su director ganan unos cuantos puntos en descrédito y se hace difícil pedirles a otros que se tomen en serio la evaluación de rendimiento cuando este tipo de movimientos dejan en evidencia la escasa seriedad que están poniendo sus artífices.

Al final, una evaluación de rendimiento no puede convertirse en un trámite vacío a cubrir cada cierto tiempo sino que requiere cuatro condiciones: Validez, Efectos, Objetividad y Motivación.

La validez podríamos denominarla también relevancia: Medimos cosas que tienen una relación clara con el rendimiento y con el trabajo puesto para conseguirlo. Hay quien confunde la validez con la objetividad y, sin embargo, no tienen nada que ver. Yo puedo decirle a alguien: «Te subiré el sueldo si el día del solsticio de verano llueve». La medida es, desde luego, objetiva puesto que puedo determinar con claridad si ese día concreto ha llovido o no pero, salvo que el puesto sea de meteorólogo y la condición haga referencia al acierto de alguna previsión, pocas condiciones más se me ocurren bajo las cuales una medición como ésa, claramente objetiva, sea al mismo tiempo válida. Pensemos primero en las cosas que necesitamos medir y, más tarde, planteémonos cómo lo medimos y hasta qué punto la forma de medición no está sujeta a subjetividad alguna.

En cuanto a los efectos, podemos decir que una condición necesaria para que la evaluación de rendimiento tenga algún valor está en que, como consecuencia de sus resultados, ocurra algo y que ese algo sea conocido previamente por todos, es decir, tiene que haber unas reglas del juego claras, conocidas y respetadas. De hecho, una buena razón para no realizar una evaluación de rendimiento consiste precisamente en que no se vayan a derivar resultados de ella.

La objetividad es una de las condiciones siempre consideradas básicas en la evaluación de rendimiento. Sin embargo, si hay alguna característica sobrevalorada, es precisamente ésta. Es cierto que es una meta a la que acercarse lo más posible pero también lo es que hay situaciones que dificultan la consecución de medidas totalmente independientes del sujeto. Sin embargo, antes de proseguir una lucha a ultranza por la objetividad, habría que considerar dos cosas: En primer lugar, nunca se puede sacrificar la validez en favor de la objetividad; es decir, no se pueden escoger indicadores fáciles de objetivar a costa de una pérdida de validez o, en la tradición de la falacia McNamara, medir lo que es fácil de medir en lugar de medir lo importante. En segundo lugar, hay situaciones donde la subjetividad es importante: Si alguien no se siente a gusto con un tercero ¿vale la pena hacer una especie de psicoanálisis para determinar por qué o el hecho mismo de no estar a gusto puede ser motivo suficiente como soporte de una decisión? En el ámbito político se habla de puestos «de confianza» pero en el empresarial, aunque no se utilice la denominación, el fenómeno es idéntico y hay algunas relaciones profesionales que exigen cierta compatibilidad en el nivel personal. Cuando ésta no se da, averiguar por qué puede no tener excesivo interés y la opción correcta puede consistir en aceptar la subjetividad.

En cuanto a la motivación, dos consideraciones: Ciertamente, la evaluación tendrá efectos sobre la motivación si tiene unos efectos organizativos claros y conocidos, en carrera profesional, en salario o ambos. Sin embargo, se dan situaciones organizativas muy cerradas donde tales efectos no existen y, a pesar de ello, la percepción de la persona evaluada de que su trabajo no es invisible, tiene un carácter motivador. Naturalmente, este efecto no se produce si la evaluación se reduce a un formulismo periódico vacío.

En suma, la evaluación de rendimiento no es un tema sencillo. Implica un esfuerzo por darle valor refiriéndola a asuntos relevantes, estableciendo efectos y, sobre todo, poniendo el mayor esfuerzo en evitar una de las mayores injusticias que se pueden cometer: No tratar de la misma forma a los que tienen comportamientos diferentes.