“The Future of Management” de Gary Hamel: Lecciones para la Administración Publica y para grandes empresas

Gary Hamel ha vuelto a hacer un gran libro a la altura de su ya clásico Compitiendo por el futuro. El libro es una enmienda a la totalidad dirigida hacia las actuales prácticas de dirección de las organizaciones y muestra algunos ejemplos como Wholefoods, Gore y Google de empresas que funcionan con distintos modelos de dirección.

Durante unos cuantos años les he llevado la contraria a  los principales autores en el ámbito de la motivación, señalando que la principal fuente de motivación o desmotivación tiene un nombre: Significado. Cuando alguien percibe que su trabajo es importante y que hay una diferencia clara y visible entre hacer las cosas bien y hacerlas mal, ha encontrado la principal fuente de motivación que puede existir; por el contrario, cuando percibe su papel como el de una pieza insignificante dentro de un mecanismo indiferente a lo que pueda hacer o dejar de hacer…ahí tenemos la fuente de desmotivación y, andando el tiempo, del burn-out.

Simple e intuitivo ¿verdad? Además explica cosas: Explica por qué en muchas pequeñas empresas las personas pueden tener una motivación más alta que en grandes corporaciones, explica por qué cuando se habla de la ineficiencia de la Administración Pública, sigue habiendo mucha gente que prefiere ser operada en la Seguridad Social y, si tiene un incendio en su casa, llamará a los bomberos con la seguridad de que su caso recibirá la atención debida. ¿No son funcionarios tanto el médico como el bombero? ¿Cómo se compagina esa bonita canción tan apreciada por crítica y público del funcionario vago con la disposición a ser operado o atendido por un funcionario, incluso en presencia de otras opciones?

Muy sencillo: Tanto el médico como el bombero tienen la suerte de estar entre los pocos puestos que, por su naturaleza, tienen un acceso directo al valor de su contribución. Son puestos cuyos ocupantes pueden producir una diferencia visible para otros pero también para ellos. Naturalmente, la pregunta que sigue es: Si la percepción del significado de nuestras propias acciones puede hacer la diferencia entre motivación y desmotivación ¿por qué no procuramos diseñar organizaciones donde todos los puestos permitan que sus ocupantes observen en qué forma sus acciones son relevantes? Ésa es la precisamente la pregunta a la que trata de responder Gary Hamel.

Modas como el empowerment no funcionan por la sencilla razón de que, para empower a algunos hay que disempower a otros y es bastante dudoso que éstos se dejen: Hamel señala cómo es realmente difícil copiar la capacidad de innovación en management y cómo durante muchos años los principales fabricantes norteamericanos del automóvil han estado observando a Toyota sin que hayan sido capaces de reproducir sus resultados. No era tan difícil; simplemente se han quedado con lo anecdótico y han hecho bueno el dicho de “cuando el sabio apunta al cielo, el tonto mira al dedo”.

Puede decirse que hay tres grandes revoluciones, la última aún por consolidarse, en lo que se refiere al management: La primera vino de la mano de Frederick Taylor y su estricta separación entre planificación y ejecución; la segunda aparecería asociada a los sistemas de información y vino a profundizar en los efectos de la primera dando lugar a un nuevo tipo de taylorismo. Los sistemas de información rebajaron espectacularmente el coste de hacer disponible la información en distintos lugares y, con ello, rebajaron el coste de control facilitando una nueva centralización en la cúpula organizativa. La tercera revolución está viniendo de la mano de algunas organizaciones avanzadas y, como señala Hamel, está tomando como paradigma el funcionamiento de Internet.

Internet, en su versión web 2.0 ha introducido un cambio fundamental: No hay una división clara entre los que emiten y reciben información, división que sí se producía en la anterior configuración y que venía a reproducir un modelo clásico de organización. La web 2.0 dota a todos de voz y es su capacidad para ser escuchados la que define las posiciones de liderazgo; cierto que eso puede haber traído como subproducto indeseable una preocupación exagerada por los rankings y por las formas de engañar a los buscadores para situarse más arriba pero el principio permanece: Todo el mundo tiene una voz y una oportunidad para ser escuchado; el oscurantismo y la retención de información como fuente de poder no funcionan.

Las organizaciones analizadas por Hamel se basan en núcleos autónomos con una gran capacidad para decidir, con toda la información necesaria para tomar las decisiones y con unos indicadores de rendimiento muy claros tanto propios como comparados. Además de los núcleos formales existen otros informales y es de éstos de los que sale toda la capacidad de experimentación y de innovación de las empresas; de hecho el goretex salió de la observación por parte de Bill Gore de que Dupont no estaba aprovechando debidamente la capacidad de innovación que había en los miembros de la organización; más tarde, una vez puesta en marcha su propia empresa, aplicaría su conocimiento a la fabricación de un producto en principio tan ajeno a su mercado como las cuerdas de guitarra.

Ejemplos sumamente interesantes todos ellos y un mensaje duro: Sabemos qué es lo que funciona y sabemos qué es lo que no funciona; sin embargo, lo que no funciona aporta tranquilidad a aquéllos que tienen posibilidad de cambiarlo porque respeta su statu quo y su autoridad no es discutible. ¿Se pierden por el camino motivación y capacidad de innovación? Sin duda alguna; son daños colaterales que se llevan sufriendo tanto tiempo que forman parte del paisaje corporativo.

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