Mercadona en Harvard

Hace sólo unos pocos días se presentaba públicamente el caso Mercadona realizado por Harvard. Espero que pronto se traduzca al español y, si se precisa, aquí hay un voluntario disponible y no por generosidad sino por el interés de poder utilizarlo en España lo antes posible.

El caso presenta un panorama bastante realista sobre el funcionamiento de Mercadona desde su inicio y, como ocurre con frecuencia, concluye con una pregunta que no es lo más interesante del caso. Cierto que deja en evidencia algún fallo en la construcción del sistema de incentivos y que pone a prueba los principios de sus máximos directivos pero tiene muchas otras cosas, relativas a la planificación de plantillas, a la mejora de procesos y a cómo es utilizada la inteligencia de las personas que están en contacto con el cliente en ese esfuerzo de mejora.

Es cierto que Mercadona tiene algunos elementos que no comparte con todo el sector de distribución y que pueden permitirle garantizar la estabilidad laboral. Una vez que la inestabilidad ha dejado de formar parte del diseño organizativo, como ocurre en la mayoría de las grandes empresas del sector, esto permite asumir mayores costes en el área de formación y tener personas más expertas. Sin embargo, no hay secreto o, para decirlo con más exactitud, el secreto está a la vista de todos: Cuando alguien se dedica a artículos de consumo diario, como alimentación y limpieza, está poco sujeto a la estacionalidad y le resulta más fácil garantizar la estabilidad laboral que si funciona por campañas: Navidad, temporada de libros de texto y otras y tiene que recurrir a personal temporal que, una vez finalizada la campaña, desaparece de la organización.

La comparación de Mercadona con otras empresas como Carrefour o como Hipercor no es correcta, salvo que expresamente se restrinja a tiendas del tipo Carrefour Express, Opencor u otras de perfiles muy similares al de Mercadona en el sentido de estar poco sujetas al fenómeno de estacionalidad en las ventas. La autora trata de mostrar en el caso cómo la práctica de Mercadona de utilizar la inteligencia procedente del lugar más cercano al cliente funciona y, por extensión, que un trato digno a las personas es un factor clave para conseguir una posición de rentabilidad sostenida en el tiempo.

Nada me gustaría más que poder estar de acuerdo al 100%  con el planteamiento de que ética -¿decencia?- y rentabilidad van siempre de la mano pero los hechos nos muestran que una afirmación de tal tipo tiene que llevar tantas matizaciones y tantas cautelas que, al final, como afirmación general queda bastante descafeinada.

El caso muestra como muchas ideas nacidas de la base de la pirámide generan rentabilidad y en un lugar donde el compromiso mutuo empresa-trabajador no exista o donde el conocimiento y experiencia del trabajador no permitan el nacimiento de ideas útiles ese fenómeno no se va a producir. De acuerdo; es difícilmente discutible pero el que opta por una línea de mínimo coste mediante la reducción salarial y la conversión de costes fijos en costes variables a costa de la estabilidad laboral no sabe qué se está perdiendo -las ideas no aparecidas son costes de oportunidad- pero sí que se está ganando en forma de reducción inmediata de los costes.

De hecho, puede encontrarse alguna conocida cadena de supermercados dirigida a conseguir la máxima reducción posible de precios y no tiene, ni de lejos, la política de recursos humanos de Mercadona sin que, que se sepa, los números le estén diciendo que su política no funciona. Si el cliente busca bajo precio y prefiere no mirar demasiado a los procedimientos utilizados para conseguirlo, encontrará alternativas más baratas que Mercadona y la máxima de que un tratamiento correcto de las personas siempre es rentable no funcionará. Lamentable pero cierto.

Quizás en otros mercados se esté asumiendo un riesgo por un tratamiento indigno de las personas. Siempre me ha gustado comparar el distinto tratamiento de las personas entre distintas compañías aéreas low-cost mostrándose cómo algunas muy conocidas por su maltrato de las personas consiguen, a pesar de todo, un excelente resultado económico gracias a muchos consumidores que sólo miran el extracto de su tarjeta de crédito. Sin embargo, siempre ha habido una pregunta abierta: ¿Qué ocurrirá el día en que una de estas compañías tenga un accidente grave? Probablemente todas las malas prácticas en los terrenos de formación, presión sobre sus trabajadores, mantenimiento y muchas otras emergerán y es posible que la existencia misma de la compañía quede seriamente comprometida.

En esas condiciones podemos preguntar si realmente es rentable maltratar a las personas a pesar de los resultados actuales que nos dirían que sí. Si el componente de riesgo no existe, como puede ocurrir en el sector de distribución, la pregunta pierde sentido y todo se reduce al coste de oportunidad, poco visible y que, siguiendo la célebre falacia de McNamara…lo que no se puede contar no existe y esto es lo que hace difícil suscribir al 100% el principio de que el trato digno es siempre rentable. Ojalá.

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