Gestión del talento en tiempos de crisis

Hace años escuché a un conocido director de recursos humanos afirmar, en una reunión informal de colegas, que en ese momento despedir a alguien no era una pérdida sino una inversión. Seguramente, ésta entra dentro del tipo de afirmaciones que nadie se atrevería a suscribir en público pero más de uno pensaría que, en un momento de crisis,  la mejor gestión del talento posible es una puerta de salida abierta de modo selectivo.

Sin embargo, no es cierto, y no lo es porque hay tres problemas que complican una visión tan simple, o simplista, como ésta:

  1. El problema de la legitimidad.
  2. El problema de la selectividad.
  3. El problema de los zombis.

El problema de la legitimidad es muy sencillo de explicar: Cualquier empresa, por bien gestionada que esté, se encuentra expuesta a tener que despedir a parte de su personal o, en un caso extremo, a cerrar. Sin embargo, una queja muy frecuente se produce porque, antes de llegar a esta situación o incluso mientras se está produciendo, son demasiadas las organizaciones que manifiestan una torpeza supina en la gestión cuando no abiertas corruptelas así como el mantenimiento de retribuciones supuestamente sujetas a resultados de los altos directivos y gastos suntuarios para ese mismo nivel. Ése es el problema de la legitimidad. Tener que prescindir de personal porque la situación es crítica puede ser tan doloroso como inevitable en algunos casos. En otros casos no ha sido evitable en absoluto y, para llegar a esa situación se han producido hechos que quitan toda legitimidad al proceso de reducción de plantilla y, por supuesto, a cualquier demanda de sacrificios que se pueda pedir a terceros a cuenta de la crisis.

El problema de la selectividad es tan serio como el primero y tiene dos frentes, uno relacionado con la calidad de la información disponible y el segundo relacionado con la contaminación de las decisiones sobre retención de talento por variables financieras o de relaciones laborales.

En cuanto a la información, parecería obvio que toda organización necesita tener un Who is who de su propio personal tanto en rendimiento actual como en rendimiento potencial. Sin embargo, tan obvio es que debería tenerlo como lo es que la mayoría de las organizaciones no lo tienen o no les sirve para nada. En este momento, es difícil encontrar una organización de cierto tamaño que no tenga una evaluación de rendimiento formal; otra cosa es que esa evaluación mida lo que tiene que medir y, además, sus contenidos sean fiables y no haya quedado reducida a un rito anual que hay que pasar.

Con frecuencia, las evaluaciones no son más que una forma de vestir la discrecionalidad ya que sus datos no se contrastan con ninguna otra fuente que permita su validación y, cuando así ocurre, pretender utilizar esas evaluaciones para tomar decisiones tan serias como quién se va y quién se queda sirve de muy poco. Algunas organizaciones, lamentablemente muy pocas, se toman tan en serio la evaluación que estar por debajo de un determinado centil puede ser causa de despido y eso es una garantía de que todos se van a preocupar de la validez de la información; en muchas otras, las evaluaciones representan un compendio de lugares comunes completamente inútil para la toma de decisiones.

Las relaciones laborales son otra fuente de distorsión para la retención del talento. Las empresas, al confeccionar una lista de despidos, buscan incluir en ellas a aquéllos que les van a suponer menos problemas que, generalmente, suele coincidir con las personas que tienen contratos temporales lo que, generalmente, suele coincidir con las personas más jóvenes que, sólo por ello, es de esperar que sean las que tienen más potencial. En terrenos que evolucionan muy rápidamente ni siquiera hablaríamos de potencial sino de capacidad actual. Cuando las decisiones de despido se toman con la evitación de escándalo como primer parámetro, se está dejando escapar a personal valioso que, en unos casos, representa una generación de relevo que se pierde. En otros casos, puede estarse dejando marchar a las personas más familiarizadas con nuevos desarrollos tecnológicos dejando sin cubrir funciones claves.

Por último, la macrodistorsión viene dada por el área financiera. La decisión de reducción de plantilla es, muy a menudo, motivada por una situación financiera crítica, y ello lleva a veces a cometer el error de permitir que el proceso sea dirigido por financieros con óptica estrictamente financiera. No hace mucho tiempo me encontré explicándole a un financiero que el despido de un analista funcional significaba, lisa y llanamente, que la empresa no podía seguir vendiendo una aplicación informática conocida en profundidad sólo por ese analista. Cuando los criterios que predominan son los de coste de despido o de reducción de los sueldos más elevados, es frecuente que el talento disponible salga por la ventana junto con sus propietarios.

He dejado para el final el problema de los zombis aunque no es menor ni tiene nada que ver con la ahora tan de moda obra de Stephanie Meyer. Se refiere al riesgo de poblar la organización con muertos vivientes como consecuencia de actuaciones que hacen visible el compromiso de la organización con sus personas, es decir, ninguno. El riesgo no está solamente en la eventualidad de que salga de la organización personal valioso, sea por su propio pie ante las negras perspectivas o por decisión de la organización; está también en provocar un estado de desmoralización que convierta a las personas en auténticos zombis más preocupados por su posición que por sus funciones y que, ante la carencia de compromiso desde la organización, hayan tomado una posición recíproca matizada únicamente por el temor al despido.

Bismarck decía que se prohíbe todo aquello que no se ordene expresamente. No hay que retroceder a la Prusia del siglo XIX para ver ese modelo en funcionamiento. Existe en muchas organizaciones actuales cuyo principal motivador es el miedo y éste es el mayor asesino del talento. Sólo a título de ejemplo, hace poco se han publicado las conclusiones de la investigación de un incidente en un vuelo de Ryanair con destino Roma (Ryanair 9672 del 7-9-2005). Sin la menor exageración, puede decirse que los pilotos se perdieron durante la aproximación. En la revista Mach82 de diciembre de 2009 se puede leer lo siguiente:

El comandante perdió a un hijo de 3 meses sólo unos días antes del vuelo y tras una larga enfermedad. En sus días libres, había estado viajando desde su base, Ciampino, a su casa en Varsovia y tras la muerte, declaró a la Comisión de Investigación que no informó a su operador por miedo a perder el trabajo.

El copiloto podría haber echado un cable, aunque es probable que estuviera limitado por su falta de experiencia. Poseía un total de 475 horas de vuelo de las que 300 eran del avión, es decir, había sido contratado por el operador con tan solo 175 horas de vuelo. De hecho, declaró que ese había sido su primer vuelo con meteorología adversa.

¿No podría definirse eso como un régimen de terror? Muchas organizaciones en situación de crisis, y algunas sin estarlo, acaban cayendo en ese modelo creador de zombis. Además, se hace en un momento donde se necesita el máximo de las capacidades de cada uno, capacidades que aunque no desaparezcan quedan, como en la célebre película Cocoon, encapsuladas y esperando que aparezca un ambiente propicio para emerger. Mientras tanto, seguirán escondidas en su cápsula y la actuación del zombi será dirigida por el miedo como principal o única variable.

No es imposible gestionar el talento en época de crisis. Es, incluso, especialmente necesario hacerlo entonces pero muchas de las prácticas utilizadas para capear el temporal son auténticas asesinas de talento. He tratado de recoger las que considero más importantes pero la relación no es ni mucho menos exhaustiva.

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