La esencia de la gestión de recursos humanos

En algunas ocasiones, las mejores ideas vienen de sitios inesperados.

 

Después de mucho tiempo dedicado al área de recursos humanos en todas las modalidades posibles, es decir, dirección, consultoría o docencia, he acabado encontrando que algo que podía intuir y procuraba aplicar tiene una forma sumamente simple de ser expresado.

 

Lo que distingue de verdad a la persona con experiencia real en el ámbito de los recursos humanos de la que no la tiene no es el volumen de conocimientos técnicos. En primer lugar, el área de recursos humanos tiene comparativamente menor carga técnica que otras y, además, los conocimientos técnicos se adquieren en el momento en que alguien esté dispuesto a dedicar esfuerzo y seleccione los programas de formación y la bibliografía correctos.

 

Sin embargo, siempre me ha parecido que la gente con experiencia en recursos humanos utiliza modelos lógicos distintos y mejores que los utilizados por el inexperto. Son mejores porque permiten anticipar con más precisión qué es lo que se sigue de una actuación determinada que pueda afectar a personas.

 

Permítaseme hacer una breve referencia autobiográfica: Cuando comencé a trabajar en el ámbito de la seguridad aérea, encontraba que muchas investigaciones de accidentes eran precisas en la descripción de los hechos pero que esa precisión no aportaba nada con vistas a evitar futuras ocurrencias. Lo que, en realidad, faltaba era una hipótesis básica que se cumpliera en casi el 100% de las situaciones y permitiera canalizar adecuadamente los esfuerzos de investigación.

 

Pues bien, la hipótesis básica ante una investigación de un accidente es ésta: Las personas, en general, no son tontas ni están locas ni han tenido un accidente porque habían elegido ese día para suicidarse.

 

Naturalmente, la aplicación de esta hipótesis implica tratar de colocarse en la cabeza de la persona en la situación y tratar de buscar explicaciones a una actuación, explicaciones alternativas a la estupidez, la incompetencia o la locura. Esa simple práctica puede permitirnos aportar mucha luz y explicar por qué una persona se comporta de determinada manera.

 

Esto mismo es lo que ocurre cuando hablamos de gestión de recursos humanos. Las personas, en general, actúan con coherencia y en lo que fallamos es en averiguar cuáles son los parámetros conforme a los cuales se produce esa coherencia.

 

No podemos buscar esos parámetros en los manuales generalistas o especializados de recursos humanos por buenos que sean. Cuando lo intentamos, nos encontramos en la situación de Gödel y nos resulta imposible explicar un modelo desde ese mismo modelo. Sin embargo, es cierto que la experiencia permite ir un paso más allá en la abstracción y encontrar comportamientos lógicos en situaciones donde la teoría o la lógica de la gestión al uso ayudan poco.

 

Un ejemplo ayudará a entender esta idea: ¿Por qué, a medida que se disminuye el nivel de exigencia en la enseñanza, el fracaso escolar aumenta en lugar de disminuir?

 

He ahí un aparente contrasentido. Sin embargo, si nos preguntamos cuáles son los incentivos del estudiante y por qué parece estar menos dispuesto a realizar un menor esfuerzo precisamente cuando menor esfuerzo se le solicita.

 

El contrasentido es solo aparente. La enseñanza ha sido en todos los países desarrollados y en vías de desarrollo el gran motor de promoción social. El estudiante que percibía esto o al que esta idea le era transmitida en su entorno familiar tenía un motivo claro para el esfuerzo. A medida que se va facilitando todo y se va disminuyendo la cantidad y calidad de contenidos para facilitar que todos puedan pasar, la enseñanza deja de tener ese carácter de vehículo de promoción.

 

La facilidad para pasar de curso no puede jamás ser un incentivo para no abandonar. Si el estudiante percibe que está perdiendo el tiempo y que la única razón para estar allí es la obligatoriedad, hará todo lo que pueda para eludir esa obligación y encontrará cosas mejores en las que pasar el tiempo que aburrirse en un aula.

 

En última instancia, se ha acabado diseñando un sistema que consigue exactamente lo contrario de lo que pretendía. Se ha buscado facilitar el acceso a las personas con menores medios pero, cuando se confunde el acceso a la línea de salida -intentar que todo el que lo desee y tenga capacidad pueda estudiar- con el acceso a la línea de llegada -todo el mundo tiene derecho a un título con independencia de capacidad y mérito- se acaba generando un sistema perverso donde, una vez desaparecido el valor del título, hay escaso incentivo para su consecución y aumenta el nivel de fracaso.

 

¿Obvio? Sí, para alguien con conocimientos de recursos humanos pero es igualmente obvio que no lo ha sido tanto para los que han diseñado y promovido un sistema de enseñanza que produce tales efectos. ¿Por qué? Porque piensan en SU propia lógica y no en la del alumno. Si es más fácil pasar, pasarán más y habrá mayor cantidad de personas que puedan pasar a niveles superiores y, por tanto, se producirá esa mayor facilidad de acceso a las personas con menores medios. Sin embargo, por el camino han matado todo tipo de hábito de trabajo y han mostrado que el esfuerzo no es valioso porque se va a pasar igual.

 

Es un mero ejemplo pero muestra un modelo de razonamiento típico de alguien que se dedica al área de recursos humanos. Lo más curioso del asunto es que puede encontrarse también en otras áreas y son esas otras áreas las que pueden darnos modelos más generales.

 

Dos libros y dos autores que pueden enseñar mucho sobre las auténticas bases de la gestión de recursos humanos: Steven Levitt con “Freakonomics” y Tim Harford con “El economista camuflado”. Puede encontrarse un precedente de ambos en la lógica económica de Thomas Sowell pero todos ellos comparten un tema común: La economía no es un asunto de financieros con veleidades teóricas sino que pueden interpretarse en términos económicos muchas actividades humanas donde no hay ningún tipo de transacción financiera.

 

Su punto de partida es exactamente el mismo que sugería para comenzar a analizar un accidente: La gente habitualmente es coherente en su actuación y realiza transacciones que considera beneficiosas.

 

Los ejemplos son múltiples y divertidos: La explicación de Levitt demostrando que en el deporte nacional japonés, el sumo, se producen trampas y, a continuación, explicando cuál es el incentivo para que esas trampas se produzcan es impecable.

 

En el caso de Harford, explica por qué en una determinada zona mejicana las prostitutas pueden ejercer su oficio con o sin preservativo. En ambos casos cobran un extra, para lo cual averiguan primero cuáles son las preferencias del cliente y le informan de que precisamente su opción es la que justifica ese extra. Asumen un riesgo de contraer enfermedades pero ese riesgo es retribuido y, cuando el autor analiza cuál es el volumen de riesgo y el volumen de retribución esperable, llega a la conclusión de que la conducta es totalmente coherente y que no se trata de falta de información.

 

Aceptar que la conducta de la gente es generalmente coherente implica algo: El diseño de cualquier acción y la anticipación de sus efectos requiere hacer un esfuerzo consciente por ver el mundo del otro desde sus propios ojos. Es entonces cuando podremos entender las dinámicas de refuerzo positivo o negativo o de asunción de riesgos más calculados de lo que parece; no hacer ese esfuerzo es una forma de condenarse uno mismo a pasarse la vida quejándose amargamente sobre lo incoherente que es la actuación de las personas porque no se comportan como a nosotros nos gustaría.

 

 

 

 

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  1. cmarti

    Estoy de acuerdo con la tesis que plateas, por eso, en las escuelas de negocios los mejores profesores de recursos humanos no son los jóvenes formados en el extranjero con publicaciones en revistas académicas de prestigio, sino generalmente los profesores mayores con experiencia.

  2. José Sánchez-Alarcos

    No es una regla fija.

    Tres economistas que son muy inspiradores para buscar esa esencia de Recursos Humanos son Sowell, Levitt y Harford.

    Sowell está ya por encima de los setenta pero los otros dos podrían corresponder a ese perfil de jóvenes con publicaciones de prestigio y realmente son muy buenos.

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