Por qué no funcionan las valoraciones de puestos de trabajo

Aunque son muchas las organizaciones que se han convencido de que es así, todavía algunas -especialmente algunas muy grandes- continúan aplicando esta técnica con vistas a la fijación de niveles retributivos.

El argumento que se vende comercialmente es que la valoración de puestos de trabajo, en adelante VPT, está diseñada para conseguir equidad interna y competitividad externa y ahí está el origen del problema: La equidad interna y la competitividad externa funcionan con parámetros completamente distintos y, a veces, contradictorios.

No entraremos al desarrollo histórico de las VPT ya que prácticamente todas utilizan hoy sistemas de puntajes con los que se pretende garantizar la equidad interna, es decir, se toma un conjunto de factores genéricos y, según la carga que cada puesto lleve en cada una de es0s factores, consigue más o menos puntos.

Hacer esto no es fácil y, desde luego, tiene un gran mérito haber conseguido diseñar sistemas que permitan recoger factores genéricos relevantes para puestos muy distintos de modo que sean comparables entre sí. Una vez que se ha llegado a establecer ese conjunto de factores, fijados por los sistemas de valoración, se puede trabajar con las tablas de puntos asociadas a esos mismos factores y los puntos obtenidos por cada puesto nos servirán para definir las escalas salariales.

Si las variables están bien definidas, el asunto parece fácil: Conversión de puntos en retribución y equidad interna garantizada. Ahora quedaría abordar la competitividad externa: Se pueden comparar algunos puestos de la organización con puestos equivalentes de otras organizaciones y ver así si estamos por encima, por debajo o en el punto de mercado salarial en que queremos estar.

Aquí comenzarían los problemas porque, si todo ha ido bien y los puestos que se han elegido para la comparación externa nos dan unos resultados congruentes, se trataría de arrastrar toda la curva salarial en la dirección que procediese. Es lo mismo que si los puestos que utilizamos para la comparación externa fueran una especie de asa atada a una cuerda -la curva de salarios- y, al tirar del asa en cualquier dirección, arrastramos la curva entera.

En realidad, lo que ha ocurrido es que los puestos que hemos elegido como “asa” nos permiten fijar la posición salarial en relación con el mercado externo pero ¿permanece esa misma posición en toda la curva salarial? La valoración nos había garantizado la equidad interna, medida de acuerdo con los factores utilizados por el sistema de valoración pero la competitividad externa tiene mucho que ver con mercado, es decir, con oferta y demanda.

Pongamos un ejemplo deliberadamente sencillo: Un programador. Tenemos dos programadores especializados en dos tipos de sistemas distintos y hacen exactamente lo mismo cada uno en su sistema respectivo. Una VPT, sin duda, nos marcaría una misma banda salarial para ambos casos pero introduzcamos un problema que, por otra parte, es usual: El sistema en que trabaja uno de los programadores es muy popular y hay una demanda alta y creciente de programadores mientras que el sistema en que trabaja el otro es obsoleto y hay poca demanda y, además, decreciente.

En nombre de la equidad interna, podemos decidir que les pagamos lo mismo, aunque luego se puedan introducir variantes por rendimiento individual ajenas a la propia VPT. Podríamos encontrarnos en la situación de tener a ambos fuera de mercado, al menos demandado por encima y al más demandado por debajo. La consecuencia obvia es que tendríamos que afrontar una elevada probabilidad de que el programador con más demanda en el mercado se marchase a otro sitio donde le pagasen más mientras que el menos demandado permanecería.

Naturalmente, las empresas saben esto y este efecto se intenta corregir recurriendo a distintos subterfugios. Hay algunas que utilizan la VPT para el personal de más bajo nivel, sujeto a un Convenio sectorial o de empresa mientras que con el personal de nivel más alto se trabaja en términos de tratamiento individual. Otras recurren al concepto de “complementos personales” que, habitualmente, podrían responder a un excepcional rendimiento pero que, en realidad, a lo que responden es al hecho de que puestos muy demandados pueden estar pagados por debajo de mercado. De esta forma, consiguen un mejor ajuste a mercado pero ¿dónde quedó la equidad interna?

Cuando se llega a esta situación donde el arreglo implica romper con el espíritu de la VPT aunque formalmente se mantenga, es inevitable hacerse una pregunta: ¿Por qué se sigue utilizando la VPT en algunos casos? Pueden darse tres respuestas a esta pregunta:

  1. Cuando la organización se embarcó en una VPT, no se había reflexionado a fondo en estos asuntos y fueron unos más entre las innumerables víctimas de la venta de humo.
  2. La organización es consciente de los problemas pero puede tener una situación conflictiva en el área de Relaciones Laborales y ha encontrado que una VPT le permite salir bien de un proceso negociador aunque luego tenga que hacer ajustes que, en la práctica, rompan con la filosofía del sistema.
  3. Los buenos sistemas de VPT son unas herramientas muy estructuradas. Esto permite al que las utiliza dejarse guiar sabiendo que las restricciones del propio sistema le avisarán si comete un error importante en el análisis de puestos. Para llegar a determinar los puntajes válidos para generar una estructura salarial, es necesario pasar por una estación intermedia que a menudo resulta más interesante que el producto final. Se trata de la determinación de los grados en que se sitúa cada puesto en los distintos factores. Decir que dos puestos tienen respectivamente 500 y 530 puntos sólo nos serviría para saber que sus niveles salariales deben estar muy próximos. Si, en lugar de esto, decimos que uno de ellos es un puesto con responsabilidad sobre recursos y el otro es un puesto de alto contenido técnico que resuelve problemas complejos (nótese que esto lo decimos simplemente viendo los códigos de la VPT) tenemos una información muy interesante y muy válida para definir trayectorias profesionales.

Habrá quien pueda decir razonablemente que para el tercer uso tenemos los sistemas de gestión por competencias (SGC) y es cierto pero con matices. En primer lugar, los VPTs son anteriores a la existencia de los SGC y eso explica que esta alternativa no se contemplase en su momento.

Hoy, los SGC son una buena alternativa que aporta una mayor flexibilidad y un mejor ajuste que los VPT pero el coste de la flexibilidad es que carecen de esa estructura que guía al analista y le impide cometer errores importantes. Antes de que alguien rebata este último punto, haré una aclaración: Hay SGCs que son tan estructurados como los VPTs pero en el momento en que se establece una relación matemática entre los factores, el sistema se convierte en mucho más rígido y no se puede alterar sin consecuencias…en otras palabras, el SGC se convierte en un VPT aunque comercialmente lo sigan llamando SGC provocando una notable confusión en el mercado.

No es éste el único problema ya que está también el de la ponderación relativa de factores pero ése lo abordaremos en otro momento.

Anuncios

Un Comentario

  1. jlmz

    Como siempre, el Profesor Sanchez Alarcos acierta en sus análisis de la realidad.

    Por si sirviera para algo, me permito contribuir a lo que él señala con un pequeño comentario.

    En mi experiencia personal como responsable de la función de Recursos Humanos en empresas con plantillas de entre ochocientas y dos mil quinientas personas, me encontrado básicamente con la misma situación, desajustes en la competitividad externa y en equidad interna de las retribuciones y, en relación con las VPT, dos variantes:

    La primera tener ya una VPT más o menos reciente o tener, por Política de Compañía que ponerla al día, y la segunda no tener VPT.

    Al final siempre he hecho “lo que he podido”, que a fin de cuentas era lo que era necesario para mantener, dentro de lo posible, cautivo al personal clave y razonablemente insatisfecho al resto.

    En unos casos he “manipulado dentro de lo razonable” la VPT y en otros casos he “justificado razonablemente” lo que había que justificar para evitar otros problemas.

    Al final, con unas u otras herramientas, creo que lo que permite mantener la aplicación de exitosas políticas de recursos humanos es, en este como en otros temas, sobre todo, el sentido común.

    Claro que como no he tenido que gestionar recursos humanos en organizaciones de gran dimensión, no me atrevo a decir que en estas sirvan los anteriores criterios, aunque a veces, por lo que veo, me parece que no estaría mal pensar en ellos.

Responder

Por favor, inicia sesión con uno de estos métodos para publicar tu comentario:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s