¿Cómo es su evaluación de rendimiento?

Ahora que estamos casi a fin de año y muchas organizaciones están cerrando el ejercicio, suelen producirse también las evaluaciones de rendimiento. Puede ser un buen momento para preguntarse si sirven para algo y si las prácticas que se utilizan en este terreno son adecuadas.

Respecto de su utilidad, creo que hay que empezar por un principio básico: Todas las organizaciones priman algo y las que no lo hacen también lo hacen. No cabe en este asunto la abstención; la omisión produce unos efectos tan claros como un sistema cuidadosamente diseñado. Un ejemplo:

¿Qué mensaje transmitimos si los sueldos se suben conforme a un convenio, no hay ningún tipo de diferenciación ni reconocimiento a los que lo hacen bien ni de reproche a los que lo hacen mal? Uno clarísimo y que es inmediatamente recogido: Da igual…y si da igual y van a conseguir lo mismo, las personas optan por la vía que les supone menos esfuerzo. Dicho de otro modo, si no diferenciamos entre personas que se comportan de forma distinta, estamos primando que exista un estándar común y que ese estándar sea el de menor esfuerzo y, por tanto, el más bajo. Por cierto, ésta es una lección que parecen no haber aprendido algunos ilustres pedagogos con sus diseños de sistemas educativos a pesar de que es muy básica.

Una vez que tengamos claro que por acción u omisión vamos a primar algo, parece claro que es mejor primarlo por acción pero, además, esa acción tiene que ser adecuada.

Sorprende, por ejemplo, el gran énfasis que se hace en un punto específico del proceso como es la entrevista de evaluación de rendimiento. No negaremos aquí su importancia pero la entrevista es un punto en el tiempo que tiene que ir ligada con un análisis de lo pasado y producir unos efectos en el futuro. Si estas condiciones no se producen, la entrevista de evaluación de rendimiento no sirve absolutamente para nada.

Hay quien entiende que, aunque así sea, siempre es positivo reunirse para comentar cómo ha ido el periodo evaluado y así puede ser una o dos veces pero, si no se producen unos efectos claros, nos encontraremos en una situación parecida a la de los experimentos de Elton Mayo en Hawthorne.

De modo casi accidental, Mayo descubrió que había introducido un factor extraño al tratar de determinar qué mejoraba el rendimiento. El efecto extraño era precisamente la atención prestada a un colectivo nada acostumbrado a muestras de atención, menos aún si esas muestras procedían de alguien con un estatus superior. Como el tiempo demostraría, las muestras de atención producen un efecto motivador…siempre que no se utilicen como una estrategia de motivación.

¿Motivo de la paradoja? Cuando la atención a las personas no nace de una inclinación genuina sino que pasa a ser un instrumento de una explotación más eficiente, esa atención puede incluso ser contraproducente porque es percibida -correctamente- como una forma de engaño. Algo parecido puede ocurrir con una entrevista de evaluación de la que no se deriva ningún efecto.

El énfasis, en mi opinión, no debería estar en la entrevista sino en cuáles son los instrumentos de medida que se van a utilizar, cuál es la relevancia de esos instrumentos de medida y qué efectos se producen como consecuencia de alcanzar unos u otros valores en las mediciones.

Cuando alguien dice -y hay quien lo dice- que el trabajo de los suyos es muy difícil de evaluar, se le puede ayudar con una sencilla pregunta: ¿En qué diferencias a uno que lo hace bien en su puesto de uno que lo hace mal? Su respuesta, sin duda, nos dará algunas claves para el establecimiento de los instrumentos de medida.

Hace poco tiempo, un directivo de una empresa afirmaba que, dados los cambios constantes en los proyectos, era muy difícil buscar criterios para evaluar a la gente pero, llevando al extremo esa línea de razonamiento, habría que concluir que no sólo no sabía quién era bueno en su trabajo y quién no sino que tampoco podía tener la más remota idea de cuanta gente necesitaba. Cuando alguien se enroca en una posición como ésa, sólo caben dos posibilidades: O es incompetente o está jugando sucio y está dando una excusa para eludir todo control y mantener una discrecionalidad total.

Un criterio básico de relevancia es que la unidad de medida esté claramente relacionada con el trabajo de la persona evaluada y que ésta pueda influir en los resultados de esa unidad de medida. De otro modo, no se consigue ningún efecto. Ejemplo: Hace varios años, el anterior presidente de Telefónica fue muy criticado por regalar una enorme cantidad de dinero bajo el epígrafe de stock-options a directivos de su empresa.

La iniciativa fue muy criticada y, como suele suceder cuando no se sabe muy claramente de qué se habla, lo criticado fue el mecanismo de las stock-options y no la desproporcionada cantidad de dinero que se había regalado bajo ese epígrafe. Como una forma de eludir las críticas, el presidente decidió que “stock-options para todos” y, al hacerlo así, terminó de redondear la chapuza.

Vaya por delante que las stock-options son un buen método de retribución siempre que se cumpla una condición básica: La persona que las recibe tiene una posición en la organización suficientemente relevante para afectar con su trabajo al valor económico de la empresa en el plazo al que se haya fijado la opción de compra de acciones. Cuando este modo de retribución se extiende a todo el personal, ha perdido todo tipo de especificidad e inevitablemente es visto por muchas personas -con toda la razón- como una especie de lotería que puede o no tocar con independencia de que se haya trabajado bien o no.

Ni uno ni otro de los casos señalados corresponden a empresas muy pequeñas lo que muestra que las grandes organizaciones también cometen errores básicos. Tratar de responder a ese problema sólo mejorando la técnica de entrevista es rascar la superficie sin entrar a fondo en el asunto. La clave está en tener los criterios adecuados de medición y en los efectos de la medición. Mientras no se entre ahí a fondo, el resto son juegos florales.

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