El nudo gordiano de la motivación

Hace pocos días, hacía una reseña aquí mismo del excelente libro Freakonomics. Una de las cosas más interesantes precisamente era su tratamiento de la motivación y cómo lo iba aplicando a distintas situaciones generalmente poco estudiadas.

La idea de que existen incentivos económicos, sociales y morales está bien y suena al más elemental sentido común. No es un sentido tan común, y sin embargo también existe, el hecho de que hay intercambios entre los tres tipos de motivos y que esos intercambios no siempre funcionan en el sentido esperado.

En el ámbito de los recursos humanos, hay un precedente: Un libro que levantó bastante polvareda llamado Punished by Rewards donde el autor mostraba cómo uno de los efectos de los incentivos era externalizar la motivación y esto podía ser aplicado a múltiples ámbitos. Así, en el ámbito escolar, establecer premios por aprobar asignaturas podía significar una pérdida del interés en el estudio en sí y sustituir éste por un interés en la recompensa.

Los autores de Freakonomics daban un paso más y señalaban cómo la cuantía del incentivo tiene un efecto importante en la modificación de la conducta, cosa que dicha así suena absolutamente obvia pero que tampoco es tan evidente. Nuevamente, tenemos un referente anterior para este asunto y es la teoría de la disonancia cognitiva de Leon Festinger.

Festinger señalaba cómo alguien podía estar realizando una tarea que no le gustaba si la recompensa era muy alta. A medida que se iba bajando la recompensa, sin embargo, se producía un efecto interesante: Llegaba un momento en que la recompensa misma era insuficiente para justificar la realización de la tarea y, en ese momento, el sujeto alteraba su percepción de la tarea como desagradable para llegar a concluir que, aunque la recompensa era insuficiente, la tarea tenía su atractivo y, juntas ambas cosas, recompensa y atractivo de la tarea, podía tener una justificación para realizarla.

Cuando queremos plantearnos en una organización qué motiva o desmotiva a hacer algo, más que confiar en las teorías modelo El Corte Inglés que, supuestamente, son aplicables a todos los casos haríamos bien en analizar este tipo de intercambios.

Casos, como el analizado en Freakonomics de una guardería, donde establecer una multa para los padres que se retrasan provoca un aumento de los retrasos no tienen explicación para las teorías generales de la motivación. Sí la tienen cuando se trabaja con la idea de intercambio de incentivos:

Hay un desincentivo moral para el retraso y es el hecho de que los padres saben que están abusando del tiempo de personas que ya se tenían que haber marchado. En el momento en que se establece la multa, desaparece el desincentivo moral porque, simplemente, han empezado a pagar por un servicio y, a partir de ese momento en que desaparece el desincentivo moral, hacen sus cuentas y ven si les compensa el coste del servicio para contratarlo o no. Aquí es donde tiene gran importancia la cuantía del incentivo: La persona que introduce la sanción tiene que saber que, instantáneamente, va a acabar con el otro tipo de incentivo y, por ello, tiene que establecer cuantías que no compensen el retraso.

En el ámbito de la gestión del conocimiento, la idea de la motivación es igualmente vital. Se ha intentado dar un enfoque de software a un asunto que precisa una respuesta previa: ¿Por qué usarlo?

¿Cuál es mi motivo, si soy propietario de un conocimiento clave, para compartirlo? En última instancia, no compartirlo es una especie de seguro de vida de forma que, mientras sea valioso ¿por qué compartirlo? La idea de que es una manifestación de compromiso, etc. está muy bien pero exige que el compromiso se produzca por ambas partes y, mientras no sea así, poco hay que hacer al respecto.

A todo esto, todavía hay que unirle los motivadores individuales. Cuando nos preguntamos por qué trabaja la gente, la idea de incentivos económicos, sociales y morales también nos vale. Incluso, en parte, nos puede explicar no sólo por qué sino en qué trabaja la gente pero nos falta un elemento fundamental:

¿Qué le gusta hacer a la persona concreta con nombre y apellidos? La aproximación de Schein -ver su modelo de anclas de carrera en este blog- puede ser una de las mejores. Las organizaciones utilizan con frecuencia aproximaciones El Corte Inglés también a este asunto sin percibir que lo que le interesa a uno puede ser muy distinto de lo que le interesa a otro.

¿Alguien puede imaginar la oferta profesional que le podía hacer una empresa del tipo de la extinta Arthur Andersen a alguien con la mentalidad de hippie de los años 70? Evidentemente, son mundos distintos  y ambas partes saldrían espantadas una de la otra.

Sin embargo, y para complicar la cosa, también existe la evolución. Lo que nos interesaba ayer puede ser muy distinto de lo que nos interesa hoy. Recogiendo parcialmente el ejemplo anterior, la Unión Europea editó un libro llamado Guía del euro cuyo autor, Daniel Cohn-Bendit, fue precisamente uno de los líderes de las revueltas del año 68. O el señor Cohn-Bendit era un cínico redomado en el 68 o ha cambiado mucho.

¿Conclusión? Ninguna. Si alguien busca algo parecido a un algoritmo de la motivación, mejor será que vaya abandonando la idea. El trabajo de alguien que quiera entender este asunto no se parece al de un ingeniero ni al de un matemático sino al de un malabarista que sabe que existen una serie de factores que están alterando su posición constantemente y la alteración en uno de ellos provoca la alteración de otros. Mantenerlos todos en el aire al mismo tiempo es su trabajo y, en buena parte, la esencia del trabajo en recursos humanos.

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