Mercado de trabajo y encuestas salariales

Pocas cosas hay tan difíciles en Recursos Humanos como definir cuánto hay que pagar a cada uno y por qué.

A menudo, la contratación de una persona se convierte casi en una compra en el mercado donde el único criterio es hacerlo por el mejor precio posible. Al poco tiempo, esa persona se encuentra con que ha habido otros que, haciendo lo mismo o menos, han negociado mejor y tienen niveles salariales más altos con la insatisfacción consiguiente.

Teóricamente, los niveles salariales individuales son casi un secreto de Estado en la mayoría de las empresas; en la práctica, suele ocurrir que todo el mundo sabe el salario del vecino al céntimo y ése es uno de los índices que cada uno utiliza para saber dónde está. No es por casualidad que María Callas definiese lo que iba a cobrar por una representación en términos relativos: Un dólar más que el que más cobre. Este simple hecho -la dimensión comparativa- es uno de los olvidos en que suelen incurrir los estrategas de la compensación.

En cuanto a lo que se refiere a la comparación externa, los problemas no son menores. Si, por ejemplo, observo que mis informáticos abandonan la empresa, sirve de muy poco asegurar que soy el que mejor paga a los informáticos de mi sector.

La comparación con el sector es útil cuando se trata de puestos cuya movilidad está limitada por las fronteras sectoriales; así, si tengo un taller de automoción, no voy a enterarme de cuánto cobran los mecánicos de coches en el sector lácteo porque no existe tal figura. Sin embargo, son muchos los puestos que no son específicos de sector y, en tal caso, restringir la comparación a nuestro propio sector es de nula utilidad.

El carácter más o menos crítico de un puesto o familia de puestos para una organización es determinante de dónde debe estar ese puesto situado salarialmente. Existe un equilibrio entre el factor coste y el factor atracción y, como es lógico, cuanto mayor sea el atractivo salarial que quiera tener, mayor será el coste mientras que cuanto menos me preocupe el atractivo salarial, menor será el coste que asuma. Lógicamente, cuanto más crítico es un puesto para la organización, más posibilidades quiero tener de elección y ello implica aumentar el atractivo; por el contrario, cuanto menos crítico es el puesto, menor interés hay en hacerlo atractivo. Ello implica menores posibilidades de elección y asumir que, normalmente, habrá una mayor rotación en esos puestos.

Sólo con estos elementos, ya nos encontramos con un problema: Supuesto que disponga de buenas encuestas salariales, tendré que utilizar las sectoriales para los puestos específicos y las generales para los puestos que tengan movilidad en el mercado. Tendremos que contar además con cuál es la definición del sector porque puede haber empresas de muy distinto nivel haciendo que la comparación entre ellas sea poco o nada relevante.

No terminan aquí los problemas. Hasta aquí, el criterio para la definición de niveles salariales sería un puro posicionamiento en el mercado. El posicionamiento estaría asociado a la criticidad del puesto y la definición del mercado a la movilidad del puesto a través de sectores o a la heterogeneidad del sector. ¿Dónde queda la equidad interna?

Comenzábamos con el problema que se presenta cuando alguien intenta contratar al mejor precio posible sin entrar en otras consideraciones. Aquí tenemos otra faceta del mismo fenómeno. Los sistemas de valoración de puestos han tratado de establecer criterios de equidad pero, sin entrar en los detalles técnicos de tales sistemas, lo cierto es que, cuando se tropiezan con el mercado, las valoraciones de puestos suelen salir perdiendo. Las escasas excepciones a esta regla suelen encontrarse en empresas con una elevada conflictividad donde la valoración es aceptada como la solución menos mala.

Hasta aquí, algunas consideraciones sobre cómo definir el nivel salarial para un puesto o familia de puestos pero ¿qué ocurre con el individuo? ¿en función de qué lo situamos por encima o por debajo del nivel establecido para su posición? ¿estas diferencias tienen que ir en forma de salario fijo o variable? ¿hay que incentivar resultados inmediatos o de largo plazo, individuales o colectivos?…

No entraremos en más por ahora. Lo dicho puede ser suficiente para mostrar que éste es un tema no trivial y en el que las empresas se juegan mucho.

Anuncios

Responder

Por favor, inicia sesión con uno de estos métodos para publicar tu comentario:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s