La gestión de recursos humanos en un nuevo entorno

(Publicado en Capital Humano)

El nuevo entorno empresarial puede tener unos efectos drásticos sobre la gestión y los gestores de Recursos Humanos; el área de Recursos Humanos ha sucumbido en la mayoría de las empresas a una visión a corto plazo y hoy comienzan a verse algunos de sus efectos:

·       Efectos a largo plazo de reducciones de plantilla mal planteadas, tanto desde el punto de vista de la empresa como desde el punto de vista social; algunas reducciones de plantilla ni siquiera se han planteado cuántos trabajadores se necesitan realmente sino
cómo adelgazar la cifra de la nómina; los resultados han sido en bastantes casos devastadores para las organizaciones.

·       Políticas de promoción basadas en una premisa de crecimiento o de estabilidad indefinidas que pueden llevar a tener una plantilla inadecuada, en cantidad o calidad; se ha considerado a menudo que el estado normal de una organización era el crecimiento hasta que la dura realidad de las limitaciones de un mercado ha impuesto su ley.

·       El puesto de trabajo, entendido como un conjunto de tareas definido que se realiza dentro de una organización, es hoy una especie en desaparición; sin embargo, esto presenta un problema nada trivial en la gestión de recursos humanos y es que el puesto de trabajo representa la pieza básica de una gestión de recursos humanos bien ordenada, al menos de una gestión ordenada en una forma tradicional.

·       Todos los sistemas de valoración de puestos, otra herramienta básica, parten de la comparación entre puestos y, como criterio general, eliminan todo tipo de distorsiones que pudieran introducir las personas mediante el artilugio de considerar un “rendimiento promedio”, es decir, eliminando al individuo como fuente de distorsión para quedarse con una abstracción que tiene cada día menos significado.

·       La definición de planes de formación define las necesidades en términos de diferencia entre puestos ocupados, admitiéndose
como excepción que la formación que aporta el individuo específico pueda introducir algunos elementos diferenciales.

El gestor de recursos humanos se encuentra, por tanto, en la misma situación que la mayoría de los profesionales
del futuro: descolocado, por fallarle las herramientas de trabajo básicas sobre las que ha construido toda su experiencia.

Todavía podemos encontrar en el mercado abundante bibliografía, incluso reciente, de autores que plantean la gestión de recursos humanos como un bonito modelo de proceso donde todo encaja a la perfección y con una magnífica consistencia interna entre las distintas funciones
del área.

La realidad es, sin embargo, que al igual que les ocurre a los demás, el gestor de recursos humanos debe definir su papel y su forma de colaboración día a día, lo que significa mantener una gran flexibilidad en su actuación.

Expresiones tales como empresa virtual engloban aspectos como estructuras muy cambiantes donde no siempre trabajan las mismas personas y, cuando lo hacen, no siempre adoptan los mismos papeles y, por virtud
del avance de las telecomunicaciones, pueden no estar siquiera en el mismo edificio o incluso en el mismo país.

Es necesario, por tanto, una “reingeniería” completa de la función de Recursos Humanos que, al igual que su homónima referida a los procesos, comience desde cero la construcción de la nueva función.

Las Reformas Laborales y la proliferación de las ETTs han pretendido definir unos marcos de relación distintos y más flexibles con las personas que fueran contratadas a partir de su entrada en vigor; sin embargo, esta solución también tiene serios problemas porque contribuye a la consolidación de “castas”: existen los “intocables”, amparados por un contrato indefinido y unos derechos adquiridos y la “carne de cañón”, contractualmente prescindible en cualquier momento y sin más problemas de flexibilidad que los debidos a su capacidad específica.

Resulta extremadamente difícil llevar al ánimo de todos ellos la idea de componer un equipo cuando pueden existir unas enormes diferencias tanto en la seguridad laboral como en la retribución de cada uno de los grupos; la forma en que cada empresa está afrontando este problema es absolutamente individual y de cómo lo haga dependerá en gran medida el grado de integración que sea capaz de conseguir en el futuro.

Algunas empresas están haciendo uso del teletrabajo como instrumento de cambio; en el caso español queda aún mucho por andar en este terreno entre otras cosas por carencia de una infraestructura de telecomunicaciones adecuada
como para gestionar el volumen de tráfico que generaría una práctica masiva de teletrabajo.

Sin embargo, al margen de su factibilidad técnica, el teletrabajo abre un conjunto de interrogantes que tendremos que gestionar en un futuro bastante próximo:

·       Rediseño de procesos; actualmente, un proceso mal diseñado puede dar lugar a unos resultados adecuados gracias a mecanismos de relación informal que se encargan de solucionar el fallo. En un entorno de uso masivo del teletrabajo, la relación informal con los compañeros de trabajo queda muy disminuida y exige un mayor esmero en el diseño de los procesos
del negocio.

·       Cambios en la forma de supervisión; la supervisión de tareas resulta prácticamente imposible en un entorno de teletrabajo siendo necesario sustituirla por un seguimiento de objetivos; este cambio puede alejarse notablemente de la forma de operar de muchos directivos.

·       Necesidad de una mayor autodisciplina por parte del teletrabajador; la imposibilidad física de supervisión cercana exige un esfuerzo mayor de autocontrol por parte
del trabajador, especialmente si estaba acostumbrado a un seguimiento próximo.

·       Cambios en la organización familiar; el hábito de separación entre trabajo y hogar por medio de una vinculación geográfica a cada situación es para muchos trabajadores un requerimiento de salud mental; trabajar en casa dificulta “desconectar” y pasar totalmente de un entorno al otro.

·       Requerimientos de seguridad; al utilizar como vías para la transmisión de información redes públicas, hay una exposición permanente a todo tipo de “hackers” que, eventualmente, podrían resultar los terroristas del futuro.

·       Composición de equipos “ad hoc”; al no ser necesarios traslados ni habilitación de espacios físicos, es más fácil componer equipos de especialistas o contrataciones atípicas: por número de horas, por trabajos realizados, con jornadas irregulares, etc.

 

Podrían encontrarse más argumentos a favor y en contra de la utilización masiva del teletrabajo; sin embargo, desde la perspectiva de Recursos Humanos es importante seguir muy de cerca su evolución y las prácticas que se realizan en distintos países para determinar cuando es una oportunidad que merece ser aprovechada.

Merece la pena comentar el efecto que el teletrabajo puede tener sobre la globalización de los mercados laborales; se comentan casos, aunque todavía anecdóticos, en que determinadas empresas inglesas pueden entregar su trabajo de mecanografía a operarios de Hong-Kong o que algunas empresas informáticas realizan su trabajo de programación en
la India; hoy, es poco previsible que esta tendencia pueda adquirir importancia porque los problemas señalados, mayormente por cuestión de hábitos laborales, tienen mucho peso pero, a medida que el teletrabajo entre dentro de los hábitos laborales, los profesionales de muy distantes lugares geográficos podrían optar a posiciones a su vez muy distantes de su lugar de residencia.

En suma, podría ocurrir que, a medio plazo, el fenómeno de la globalización de la competencia no fuera exclusivamente corporativo sino que se refiriese también a la relación entre profesionales compitiendo por el mismo tipo de actividad.

Otro caballo de batalla de la gestión de Recursos Humanos es la externalización; la idea del “trébol irlandés”[1] es ya un clásico dentro de la literatura empresarial aunque su principio permanece de plena actualidad; mantener una estructura tan pequeña como sea posible complementando ésta con subcontratación de otras empresas y de especialistas.

La externalización, en este momento, tiene un contenido estratégico y no se refiere solamente a la realización de tareas concretas sino a funciones completas; la decisión sobre qué funciones deben llevarse a cabo internamente y qué otras deben externalizarse implica una cuidadosa evaluación de la función y su significado dentro de la cadena de valor añadido.

Existe una fuerte tendencia a equiparar nivel de cualificación con nivel de contenido estratégico, equiparación que está muy lejos de responder a las necesidades; por ejemplo, la explotación de sistemas de información podría ser considerada en muchas empresas una función de contenido estratégico mientras que el diseño e implantación de esos mismos sistemas podría, aunque exigiera una participación interna en la guía y control de los proyectos, ser contratada en el exterior.

La externalización, como alternativa, no es sólo un problema de reducción de costes sino de flexibilidad; por una parte, representa la posibilidad de un dimensionamiento más adecuado y de conversión de costes fijos en variables y por otra parte introduce un elemento de competencia por la búsqueda de mejores niveles de calidad de servicio.

Cuando se externaliza una función, tanto si se hace externalizando la unidad que la llevaba a cabo como si se contrata a un tercero, ésta es habitualmente encomendada a especialistas que se dedican a realizar esa misma función para distintos clientes, lo que puede permitir una especie de benchmarking pasivo, consistente en el traspaso de conocimientos o mejoras de los procesos de unos clientes a otros por parte del subcontratista.

Esta es una de las causas por las que la externalización tiene un importante contenido estratégico: la empresa puede beneficiarse en su eficiencia si encomienda determinadas funciones a especialistas con una experiencia adquirida en las mismas; sin embargo, existe el peligro de perder elementos diferenciales cuando éstos son gestionados por subcontratistas que trabajan también para la competencia.

Por otra parte, no está de más recordar que son multitud las empresas que en la fiebre de la subcontratación han dejado en manos externas actividades de contenido claramente estratégico; el efecto es la generación de una excesiva dependencia en funciones estratégicas.

Es necesario redefinir completamente las políticas habituales con los subcontratistas porque hoy, y previsiblemente aún más en el futuro, pueden representar el grueso de la fuerza de trabajo en cualquier empresa, no sólo para tareas de escasa cualificación sino también para tareas de elevada especialización.

En un entorno donde la subcontratación es una práctica usual, el papel asignado a Recursos Humanos tiene forzosamente que cambiar; hasta fechas relativamente recientes, una fuente de poder dentro de la organización por parte de Recursos Humanos consistía en su capacidad para filtrar candidaturas; hoy, la mayor parte de las áreas funcionales disponen de capacidad para contratar servicios en el exterior, incluso cuando la parte fundamental del servicio contratado sea la puesta a disposición de personas.

Es poco probable que la capacidad de contratar colaboraciones externas se vaya a centralizar en el área de Recursos Humanos, de modo que, incluso aunque se conservase el papel de filtro en las contrataciones, el nivel de actividad y el valor añadido del área iría disminuyendo salvo que haya una disposición a prestar otros servicios distintos y con elevado nivel de demanda por parte de las demás unidades. A modo de orientación, éstas son las actividades que podrían demandarse de Recursos Humanos en el futuro:

·       Información sobre empresas especializadas en distintos tipos de servicio.

·       Información sobre profesionales específicos disponibles en el mercado.

·       Mantenimiento de la disciplina, legal y de precios, sobre las contrataciones externas.

 

Probablemente, además, se podrían conservar las funciones actuales vinculadas con selección, formación y desarrollo de personal; sin embargo, al afectar éstas a un volumen de personas decreciente, no será posible mantener el papel actual en las estructuras organizativas si no hay una preparación para proveer las funciones señaladas.

La característica diferencial del próximo futuro puede ser una flexibilidad extrema tanto de forma como de tamaño; la colaboración de distintos tipos de especialista estará totalmente condicionada a necesidades puntuales, las posibilidades tecnológicas permiten una especie de “poligamia” trabajador-empresa donde el valor principal es la información puntual sobre “quién sabe hacer qué”.

Uno de los principales retos de Recursos Humanos, tal
como se ha señalado en el capítulo anterior, puede ser el mantenimiento de información actualizada sobre empresas y especialistas adecuados para las distintas áreas funcionales; sin embargo, esta información no resulta fácil de obtener si sus únicas fuentes son las empresas especializadas en procesos de selección.



[1] The Age of Unreason                                     Charles Handy                    Harvard Business School 1989

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