Recursos Humanos y Aritmética-Ficción

Pocos asuntos pueden haber sido más discutidos y menos resueltos que el relativo a la cuantificación de actividades de Recursos Humanos. Sin ánimo de ser exhaustivo, se han buscado instrumentos de medición para valorar puestos de trabajo, se han buscado medidas para la evaluación del rendimiento y/o del grado de consecución de objetivos, para cuantificar el grado de ajuste de un individuo a un puesto, se ha tratado de obtener el ROI sobre las actividades de formación, se ha resucitado el índice Q, en su momento destinado a señalar inversiones especulativas, para convertirlo en el eje de la medición del llamado capital intelectual, etc.

 Sin despreciar todo intento de cuantificación, intento que sería tan absurdo como el de cuantificarlo todo,  es posible que algunas reflexiones aclaren algunos puntos:

          A pesar de que se habla de la nueva economía, los instrumentos de medición y control y, sobre todo, la mentalidad empresarial está, para bien y para mal, dominada por ingenieros y economistas y las organizaciones son concebidas como mecanismos a diseñar, fabricar, ajustar, reparar y medir; lamentablemente, el rigor y la exactitud que se exige en el cumplimiento de indicadores no suele darse en la construcción de esos indicadores, dando lugar a lo que se ha denominado aquí aritmética-ficción.

Ningún indicador puede ser más preciso que aquello que indica por muchos decimales que utilicemos; empeñarnos en conseguirlo puede llevarnos por varias vías, ninguna de las cuales es buena: 

  •  La acción de los directivos es dirigida por un indicador que puede ser “toreado” debido al carácter escurridizo de la variable indicada; vale la pena recordar qué ha ocurrido cuando los Gobiernos han considerado que su prioridad en la Seguridad Social era rebajar el número de días en lista de espera en lugar del mucho más etéreo mejorar la situación del sistema público de salud..
  • Se desarrollan sistemas de medición cuyo coste no se ve compensado por los hipotéticos beneficios que se pueden conseguir de ellos; dicho de otro modo, el control se transforma en un fin en lugar de ser un medio puesto que las ventajas del control no cubren los costes de la construcción y mantenimiento de ese control.
  • Se incurre en aritmética-ficción  realizando ponderaciones de variables que, en el mejor de los casos, sirven en una única situación perdiendo totalmente su utilidad en el momento en que esa situación cambia; los intentos relativos al capital intelectual son un buen ejemplo pero incurrimos en errores parecidos cuando tratamos de obtener, por ejemplo, porcentajes de ajuste persona-puesto como predictores de éxito en un proceso de selección.
  • El lenguaje numérico no es apto para todos los terrenos; es curioso que la información escrita en forma narrativa sea rechazada mayoritariamente, aunque comienza a percibirse un cambio en esa tendencia, por considerarla susceptible de manipulación; el hecho es, probablemente, que en la forma narrativa percibimos la manipulación mientras que el lenguaje numérico la enmascara mucho mejor porque el “consumidor de informes” medio suele ser mucho menos exigente con la construcción de indicadores numéricos que con los informes escritos.
  • A pesar de la búsqueda de indicadores numéricos, nos encontramos en una cultura anumérica en la que se da una ignorancia generalizada en el manejo de las matemáticas; sin necesidad de llegar a casos  caricaturescos como el periodista que afirma que las islas Galápagos se encuentran a cientos de miles de kilómetros de la costa de Ecuador o la habitual confusión entre el billón sajón y nuestro billón, al fin y al cabo sólo son tres ceros de diferencia, veremos dos ejemplos que pueden ilustrar cómo se manipulan los números:

·         Con ocasión del accidente del Concorde en París en 2001, los medios de comunicación se apresuraron a afirmar que era el avión más seguro del mundo. Si se considera que a la fecha del accidente había sólo catorce aviones de ese tipo en vuelo, frente a miles de otros modelos menos exclusivos, no resulta tan sorprendente que nunca se hubiera producido un accidente de este tipo antes y difícilmente puede avalarse la afirmación respecto del grado de seguridad.

También, en una nota de disculpa por las molestias derivadas del overbooking, la compañía Iberia recordaba que viajar en avión es veintidós veces más seguro que hacerlo en automóvil. ¿Quiere esto decir que un minuto dentro de un avión es veintidós veces más seguro que un minuto en un automóvil? En absoluto. Al hacer esta afirmación, cierta o no según se mire, se está incluyendo el concepto de tiempo de exposición. Esto significa que, por ejemplo, un vuelo Madrid-Barcelona respecto de un viaje en carretera en el mismo recorrido puede cumplir ese índice dado que el viaje dura unas siete veces menos; sin embargo, si lo que se desea contrastar es una hora de avión frente a una hora de automóvil…el índice no será veintidós sino que quedará aproximadamente dividido por siete.

Estos ejemplos no tienen otro objeto que demostrar que el lenguaje numérico permite también la manipulación y que estamos menos preparados para percibirla que en su modalidad narrativa.

Todos estos son problemas antiguos aunque, conviene insistir, antiguos no significa resueltos y tal vez tengamos que llegar a acordar con Fernando Savater que estamos tratando como problemas asuntos que no son tales problemas sino preguntas; la consecuencia es que no tienen soluciones sino respuestas contingentes y que siempre dejarán flecos sueltos.

Si optamos por trabajar con esta idea, la medición podría adquirir un nuevo sentido; el establecimiento de sistemas de medidas contingentes y la disposición a construirlas con seriedad y a cambiarlas en el momento en que se manifiesten ineficaces podría resolver algunas, no todas, las dificultades asociadas a la medición; el problema surgirá cuando los sistemas de medición se utilicen también de cara a terceros y esto limite la capacidad de cambio.

Un ejemplo propio de Recursos Humanos puede clarificar la idea:

Hace varios años, los modelos de valoración de puestos han vivido una severa crisis; parcialmente debido a esa crisis han surgido los modelos de competencias, que también tienen sus dificultades para la cuantificación; no obstante, un repaso a las causas de la crisis de los modelos de valoración puede resultar ilustrativo:

Aunque no se den grandes diferencias entre los sistemas de valoración por puntos más usados, utilizaremos los factores Competencia, Solución de Problemas y Responsabilidad; la idea de utilizar una única tabla para comparar los distintos puestos en estos tres factores no deja de ser brillante aunque lleva ya dos problemas aparejados:

  • La reducción a una única unidad, el punto, de las calificaciones procedentes de los tres factores implica la existencia de un “artilugio matemático” que pondere las calificaciones y que, por tanto, prime unos factores sobre otros.
  • Cuando las distorsiones con el mercado fueran graves, era necesario establecer situaciones de excepción que menoscababan una de las banderas del sistema: La equidad interna como objetivo.

A pesar de estos problemas, los sistemas de valoración dejaron un legado de gran interés y que es muy poco utilizado: Antes de la conversión de las calificaciones de los factores a puntos, es decir, antes de incurrir en aritmética-ficción, es necesario evaluar cada una de las variables y ahí puede conseguirse una espléndida información, por ejemplo, con vistas a planificación de carreras profesionales. Una diferencia de 13 puntos es difícil que exprese nada salvo una diferencia en la nómina; sin embargo, una diferencia entre una D y una E, estando ambas perfectamente descritas en un manual puede ser un buen índice para un gestor de Recursos Humanos.

Si esto es así ¿por qué no se utiliza este potencial del sistema, o al menos no se hace en la medida que se debiera? La respuesta es sencilla: Porque los sistemas de valoración han sido utilizados como herramienta para la negociación salarial y esto nos lleva a otro problema: Los cuantificadores, además de estar mal diseñados, son utilizados para fines distintos del original.

La constitución de comisiones paritarias para la negociación, etc. ha desvirtuado completamente el potencial analítico de los sistemas de valoración; cuando un puesto es calificado de una forma, no se sabe si esa calificación responde a la realidad del puesto o a un estira y afloja de la negociación.

Mientras el sistema de valoración ha permanecido como herramienta interna de Recursos Humanos, ha servido como guía y, si en alguna ocasión se mostraba insuficiente, podía ser ignorado o cambiado por otro sistema; en el momento en que el mismo sistema pasa a ser una pieza central de la negociación, su uso como herramienta técnica de Recursos Humanos queda invalidado.

Un problema parecido se nos presenta cuando se habla de cuadro de mando integrado o de capital intelectual; si analizamos detenidamente ambos modelos, encontraremos que se diferencian sólo en una variable y en el énfasis; podemos decir sin que nadie nos acuse de torcer excesivamente los conceptos que el modelo de Kaplan y Norton (cuadro de mando integrado) es igual al capital intelectual más el aspecto financiero pero hay otra diferencia más importante:

El cuadro de mando está concebido como herramienta de control interno, lo que implica facilidad para los cambios a conveniencia mientras que el capital intelectual pretende dar información a terceros, por lo que sus sistemas de medidas precisan un carácter más permanente y por tanto menos flexible y por tanto menos útil.

En realidad, son múltiples los ejemplos donde el doble uso de un instrumento invalida como mínimo uno de los usos; la expresión doble contabilidad siempre ha llevado implícito un reproche hacia sus practicantes; sin embargo, pretender que un sistema diseñado para dar fe frente a terceros y evitar, en lo posible, la evasión fiscal sea además, manteniendo los mismos criterios, un instrumento de control efectivo se acerca bastante a la ciencia-ficción.

Los sistemas de competencias, como se ha indicado, también tienen su cuota de aritmética-ficción: Es difícil crear un sistema que capture todas las competencias y, además, de forma que no se produzca solape entre ellas. Partiendo de esta dificultad casi insuperable ¿cómo pueden establecerse ponderaciones para determinar ajustes persona-puesto? ¿Cuántas veces estamos valorando la misma cosa bajo distintos nombres? ¿Bajo qué circunstancias podemos dar una ponderación a una competencia? ¿No será ese valor variable atendiendo a las contingencias concretas? En suma ¿no responderá todo este galimatías aritmético a un intento de arroparse de ciencia y objetividad y justificar un error en caso de que se produzca?

Todo lo anterior no es un alegato contra la medición ni mucho menos contra la aritmética sino contra el simplismo en su utilización; el hágalo tan simple como sea posible pero no más simple se olvida con una frecuencia preocupante.

Muchos de los indicadores numéricos que utilizamos, no sólo en Recursos Humanos, son auténtica ficción adornada de una supuesta objetividad por el mero uso de un lenguaje numérico que tiene graves carencias para expresar aquello que se le solicita. El lenguaje numérico es, por ejemplo,  válido para escribir una sinfonía pero a nadie se le ocurriría utilizarlo para componer un poema (salvo que se utilizase el barato recurso de convertir las letras en números) y, sin embargo, se da por hecho que en gestión es un lenguaje universal o, tal como lo expresan los iniciadores del capital intelectual, los números son la moneda aceptada en el lenguaje de los negocios.

Es necesario aprender a reflejar no sólo situaciones puntuales sino dinámicas de funcionamiento y esto implica uso de narrativa y de modelos que sean capaces de expresarlas; la manipulación de la información y la diversidad de interpretaciones existen también bajo esta modalidad pero, al menos, estamos mejor equipados para su detección que cuando viene envuelta en números como en algunos de los ejemplos mostrados.

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