Gestión por competencias: Los límites de un modelo

Hace ya años que los modelos de gestión de competencias tomaron el relevo de los sistemas de análisis y valoración de puestos. Estos últimos, de los que nunca se ha explotado su auténtico potencial, han ido quedándose progresivamente relegados a la función de instrumento de soporte para las negociaciones salariales.

Aunque algunas grandes empresas continúan sosteniendo los sistemas de valoración y, en paralelo, mantienen sistemas de gestión por competencias, lo hacen para tener de forma separada una herramienta de negociación y una herramienta técnica en el ámbito de recursos humanos.

En realidad, los sistemas de análisis y valoración de puestos tenían mucho más que ofrecer del uso que se les está dando pero su utilización como herramienta de negociación frecuentemente los ha invalidado como herramienta técnica.

 Una herramienta técnica, por definición, ha de ser utilizada internamente; si sus resultados no sólo están sujetos a un dictamen técnico sino que pueden variar dependiendo de las presiones propias de un proceso negociador, la herramienta queda invalidada para otras posibles utilizaciones debido a la interferencia entre ambos tipos de uso.

 La exigencia de los sistemas de análisis y valoración de comenzar con una descripción y una codificación de un puesto en términos estandarizados ha permitido que fueran utilizados como ejes de la gestión de Recursos Humanos. Un sistema de análisis y valoración de puestos constituía lo que podría denominarse la unidad de cuenta que servía para comparar puestos entre sí y establecer tanto procesos de selección como planes de carrera.

 Estos sistemas, sin embargo, tienen una debilidad que se ha tratado de solucionar mediante los modelos de competencias: Han enfatizado excesivamente la responsabilidad sobre recursos o, dicho de otro modo, la posición en la pirámide jerárquica del puesto y han sido poco discriminativos respecto de los tipos de competencias necesarios en ese mismo puesto.

 Este hecho se debe a dos factores: Por una parte, responde a la realidad de unas organizaciones muy jerarquizadas (no en vano el creador de uno de los más conocidos sistemas de valoración fue un militar) y, por otra parte, un sistema cuyo principal criterio discriminativo sea el volumen de recursos administrados por el puesto genera escalas salariales cuyos niveles son coherentes con los niveles jerárquicos de la organización.

 En un entorno de puestos más multifuncionales y de organizaciones más planas parece necesario un mayor nivel de discriminación en las capacidades necesarias para cada puesto y, al mismo tiempo, pierde peso relativo en el análisis el lugar que ese puesto ocupe en la pirámide.

 Los modelos de competencias están ya plenamente integrados en la gestión de Recursos Humanos desde hace tiempo; sin embargo, continúan siendo vendidos en muchos casos como la gran novedad. Aceptando los elementos positivos que aportan, es posible que haya llegado el momento de tratar de vislumbrar también sus limitaciones para no generar falsas expectativas.

 El elemento básico para cualquier modelo de competencias es el diccionario donde se describen esas mismas competencias y se señalan los posibles niveles que permitirán establecer cuál es el grado de necesidad de una competencia concreta para un puesto concreto. Esta pieza básica del modelo representa ya muy serias dificultades en su construcción:

¿Cómo es posible asegurarse de que no haya solapes en las definiciones de las distintas competencias? Supongamos que definimos una competencia llamada “capacidad de comunicación” y otra llamada “capacidad negociadora”. Por brevedad expositiva, no definiremos las competencias sino que nos quedaremos con la visión intuitiva que todos tenemos de ambas capacidades.

 ¿Hasta qué punto una capacidad negociadora no exige una fuerte carga de capacidad comunicativa? El problema no tendría especial gravedad si no fuera porque el modelo de competencias, como todos los anteriores, parten de una fuerte ambición y de un intento de aplicación universal y se comienzan a establecer ponderaciones entre competencias, por ejemplo, para determinar perfiles de ajuste persona-puesto o para llegar a establecer niveles salariales.

 En tanto nos mantengamos en el nivel de las competencias individuales, tendremos un modelo clarificador que puede ser utilizable tanto para selección como para formación o desarrollo. Cuando se intenta dar un paso más y determinar cuáles son las competencias más importantes y se desarrollan modelos numéricos, empezaremos a encontrarnos con el muy extendido fenómeno de la aritmética-ficción.

 La asignación de números da una falsa impresión de objetividad y control y, bajo esta falsa impresión, se pueden estar colando notables imprecisiones como el hecho indicado de que las competencias, por bien definidas que estén, pueden tener terrenos comunes y que estemos valorando las mismas cosas dos o más veces al definir un perfil.

Cuando se define un perfil de ajuste persona-puesto basándose en un modelo de competencias, hay cuatro supuestos, pocas veces explícitos, sin los cuales el  perfil no es más que un estéril ejercicio de la mencionada aritmética-ficción:

  •   El ya señalado problema de que las competencias tengan zonas comunes que sean evaluadas más de una vez en la ponderación.  
  • El supuesto de que se han identificado todas y cada una de las competencias necesarias para un puesto.
  • El supuesto de que la ponderación de competencias es válida para todo tipo de contingencias imaginables en un puesto

 

  • El supuesto de que un determinado puesto sólo puede ser ejercido por un determinado perfil o, al menos, el supuesto de que hay un perfil ideal; dicho de otra forma, la consideración de que al ajuste persona-puesto es un problema de solución única.

 

Todos los supuestos indicados son lo suficientemente relevantes para pensar si no está ahí el límite de los modelos de competencias. Cuando aparecieron por primera vez con la idea de ser más discriminativos y de organizar de una forma más coherente funciones tales como la selección o la planificación de carreras, estos modelos fueron, con sobradas razones, muy bienvenidos.

 A medida que los intereses comerciales y los intentos por empujar los sistemas de competencias hasta sus límites los han llevado a ignorar algunos problemas graves, como los señalados, por el sencillo y habitual procedimiento de enterrarlos bajo números prescindiendo del significado de éstos, empieza a ser necesaria una evaluación crítica de los modelos.

 Como conclusión, podemos decir que los modelos de competencias son aceptables pero que, como cualquier otra cosa, tienen unas limitaciones que no debemos ignorar si queremos usarlos adecuadamente y que no sirvan para tapar problemas no resueltos.

 

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