Motivación: El Maslow menos conocido
Maslow y su pirámide de necesidades constituyen una referencia obligatoria para todo aquel que haya tocado, aunque sea de refilón, los temas de motivación. Sin embargo, recientemente he descubierto un libro suyo -reeditado tras muchos años y sin un gran éxito inicial- que descubre a un personaje completamente distinto y mucho más actualizado de lo que hace suponer su idea de la pirámide.
El libro se llama «El management según Maslow» y, entre otras cosas, lleva una referencia a un artículo sobre liderazgo que vale la pena leer. Lo tenéis en http://www.fastcompany.com/magazine/02/meyerson_Printer_Friendly.html y se trata de la visión del liderazgo de Meyerson, en su momento presidente de EDS.
Particularmente, tanto el libro como el artículo me sorprenden porque soy un declarado escéptico de lo que se ha dado en llamar «técnicas de dirección» y asuntos asociados.
No es que no sean importantes pero, con más frecuencia de la deseable, se utiliza en este ámbito un enfoque de espectáculo y de «lavaconciencias» quedando todo en lo que los americanos llaman pep-talks y sin ningún resultado visible incluso a corto plazo.
Maslow pone el dedo en la llaga cuando señala que una organización autoritaria tiene una inteligencia limitada a la que sean capaces de volcar en ella sus dirigentes, sea en forma de órdenes directas o de normas o procesos formalmente diseñados.
A pesar de ello, utilizar todo el potencial disponible en toda la organización tampoco es fácil: A medida que una organización crece, crecen también las necesidades de coordinación interna y eso hace difícil dar una autonomía real a las personas sin comprometer una coordinación que se hace cada vez más compleja y difícil.
La parte contraria también está ahí: ¿Cómo se puede conseguir una organización sana donde se les pide a buena parte de sus miembros que se comporten como autómatas, tanto en la ejecución de su trabajo como en la respuesta al modelo de gestión de recursos humanos? Diseñamos cuidadosos sistemas de evaluación, alambicados sistemasde compensación, etc. confiando en que la gente se comportará de acuerdo a nuestro diseño y, desde luego, no siempre lo hace.
Hay organizaciones excepcionales que han conseguido armonizar ambos extremos mediante unos cuidadosos procesos de selección y -tan importante o más- de socialización de forma que los comportamientos correctos no estén en una norma escrita sino en los valores transmitidos por la organización a todos sus miembros y presentes en el comportamiento de éstos entre ellos y hacia el exterior.
Naturalmente, estas organizaciones también tienen un problema: Necesitan tiempo. Conseguir transmitir a un nuevo miembro los valores de una organización siempre es más lento que darle un manual que le especifique detalladamente qué es lo que tiene que hacer. Esto hace que sean una gran mayoría las organizaciones que no optan por esta vía y se quedan en un modelo command-and-control que, de vez en cuando, tratan de suavizar mediante las susodichas pep-talks.
Cuando alguien se declara escéptico respecto a lo que, sobre el papel, parece la parte más humana del trato con personas en una organización pueden darse dos motivos principales:
- Se trata de alguien que responde al tipo hard-nosed manager y que se siente mucho más cómodo en un entorno de control donde nadie se mueva un milímetro más de lo que se le ordene.
- Se trata de alguien convencido de que, en la mayoría de los casos, el problema principal no se trata de técnicas sino de actitudes básicas y que éstas no se modifican fácilmente con una o dos charlas y es más efectivo manejar variables organizativas.
Para ilustrarlo con un ejemplo: ¿Sirven de algo los seminarios sobre técnicas de comunicación? Alguien podría responder a esta pregunta con otra: ¿Estás diciendo que la comunicación no es importante? Evidentemente no y, sin embargo, en muchos casos los seminarios sobre técnicas de comunicación pueden tener una utilidad escasa o nula.
Veamos por qué: Es cierto que hay personas con serios déficits en sus habilidades de comunicación y éstas pueden aprender y les puede ser muy útil un seminario sobre el tema. No obstante, en la mayoría de los casos el problema no es de habilidad en cómo se comunica sino en qué se comunica y, cuando ése es el problema, no podemos arreglarlo mediante una técnica de comunicación.
Se puede aprender a manipular más efectivamente pero, una vez perdido el efecto sorpresa, la manipulación se hace transparente y se produce un efecto de rebote. Hace unos años hubo en España un presidente al que propios y contrarios denominaban encantador de serpientes por su obvia habilidad para la comunicación; el problema es que, una vez que le colocaron el sello de encantador de serpientes, cualquier cosa que dijera era considerada por muchos falsa y se buscaba algún tipo de propósito oculto.
Lo mismo nos ocurre con la motivación. Puede haber personas torpes y que desmotivan por su conducta poco considerada. ¿Se arregla con un curso de motivación? Si se trata de torpeza, tal vez. Si se trata de un diseño organizativo inadecuado o de que la persona que desmotiva está encantada de haberse conocido y va a seguir comportándose de la misma forma, está claro que no.
¿Qué nos queda en estas condiciones? Cuando algo funciona mal en una organización, no se arregla dando una prédica al respecto. Del mismo modo que no podemos tratar un cáncer con aspirinas, no podemos quedarnos con soluciones superficiales que tranquilicen conciencias y hagan que la gente salga con el subidón.
Lo primero que necesitamos es estar seguros de que no hay ningún elemento de diseño organizativo, incluida la gestión de recursos humanos, que esté torpedeando todo esfuerzo que queramos hacer. Sólo cuando tengamos claro que estamos ante una organización sana, podremos intervenir mediante formación; si no es así, la intervención es más larga, más dura y más dolorosa, si lo que se intenta es precisamente llegar a conseguir una organización sana.
Vuelvo a un ejemplo, aunque en este caso personal y tomado del ámbito de la medicina: Hace algo más de dos años empecé a notar un dolor de pierna que me llevó, al cabo de unos meses, a cojear y a notar unas manchas moradas en la rodilla. Se me ocurrió visitar a un conocidísimo traumatólogo, médico de un no menos conocido equipo de fútbol, y me pintó un panorama desolador de operaciones, rehabilitaciones muy largas, etc. Busqué una segunda opinión de un traumatólogo mucho menos conocido aunque, incidentalmente, también médico de un mucho más modesto equipo de fútbol y me pintó un panorama mucho más optimista. Básicamente, sus palabras fueron: «Tu caso es como el que tiene una china en el zapato; mientras no quitas la china, pisas mal y te hace herida en el pie pero eso no significa que haya que operar ni tratar específicamente la herida ni la cojera sino quitar la china». Decidí fiarme más del segundo y «quitó la china» que, en este caso, era un menisco roto, sin que volvieran a producirse problemas.
Este tipo de análisis también es necesario en una organización. Hay veces que una pequeña intervención en el lugar adecuado consigue efectos espectaculares pero hay otras que puede ser una forma de lavado de cara sin entrar a fondo en el problema.
Goldratt con su teoría de las limitaciones dice que «hay que gestionar el cuello de botella» y que cualquier mejora en otra parte del sistema no nos lleva a ningún sitio. Pues bien, siguiendo esa misma lógica, son muchas las situaciones en que el cuello de botella para la mejora no está en las capacidades personales -siempre mejorables- sino en elementos estructurales. Intentar intervenir en aquéllas sin hacerlo en éstas puede ser, en algunos casos, correcto; en muchos otros, puede ser una pérdida de tiempo o un alarde de cinismo.
Maslow tiene toda la razón -y la tuvo casi cincuenta años antes de que se hablase de ello con cierta intensidad- en que tenemos que buscar formas de aprovechar lo que pueden aportar las personas; sin embargo, esto no significa en muchos casos que la solución pase por intervenir en las personas sino en los canales organizativos en los que éstas se mueven quitando de ellos mucho colesterol y hasta algún que otro infarto.
Una vez que hemos conseguido una organización sana, tenemos toda la legitimidad para buscar el problema en las personas y tratar de mejorar desde ahí. Si no es así, podemos estar incurriendo en un ejercicio de hipocresía.
Factor Humano 
No dejaré de recomendar la lectura de este magnífico texto a colegas y alumnos en temas relacionados con la gestión de personas.
Me gusta la reflexión que haces. En cualquier caso, como premisa yo no hablaría nuca de una organización sana… es algo que se me escapa. Finalmente es como no decir nada o colocar etiquetas como losas. Me explico, y en esto soy muy radical, no existen las organizaciones sino las personas que las forman. A mi, en este sentido me preocupan si las personas, en los espacios y en los tiempos que definimos como organización, tienen comportamientos saludables. Desde esta visión y este matiz cualquier aportación de desarrollo organizacional, que favorezca el crecimiento o el que las personas asuman sus responsabilidades, tienen sentido. Por otro lado, en cuanto a Maslow, es cierto que esta leyéndose – intencionadamente- con una superficialidad y banalidad que no nos hace ningún favor a los que trabajamos con equipos y organizaciones.
Encantado de encontrar tus aportaciones.
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