La seguridad en las aerolíneas de bajo coste

http://www.copac.es/webcopac/nueva/Boletin/galerada.asp?articulo=122

AEROLINEAS DE BAJO COSTE Y SEGURIDAD: ¿UN COMPROMISO DIFÍCIL?

 

En los últimos años, algunas aerolíneas de bajo coste han crecido hasta alcanzar dimensiones superiores a las de muchos de sus competidores tradicionales.

 

Normalmente, un fenómeno de este tipo no sucede por casualidad y una tasa de crecimiento sostenido en el tiempo suele señalar la existencia de un proyecto empresarial serio. Entenderemos por “serio” un modelo alejado del “toma el dinero y corre” que se ha dado en tantas actividades y donde la aviación no ha sido una excepción.

 

Partiremos, por tanto, en el análisis de este hecho: Hay en el mercado operadores de bajo coste que no han aparecido en busca de dinero fácil y rápido para llevarse su dinero en el momento en que encuentren algo más rentable y de capitalización más rápida. Este hecho, evidente en la trayectoria de algunos operadores, exige que su análisis sea tratado con una buena dosis de respeto y ésta es la línea que vamos a seguir.

 

Una vez aclarado que no hablamos de especuladores sin escrúpulos, el modelo empresarial vinculado al bajo coste adquiere un gran interés no sólo por los resultados obtenidos hasta ahora sino por la posibilidad de la existencia de debilidades más o menos ocultas: Nos centraremos en el factor seguridad y en la posible incidencia sobre el mismo que pueden tener las prácticas de los operadores de bajo coste.

 

Hagamos, en primer lugar, un recurso al muy socorrido sentido común: Si un operador desea diferenciarse por precio, los costes representan un enemigo mortal y la seguridad representa un coste elevado. Por añadidura, desde la aparición del yield-management por el cual parece que no hay dos pasajeros a bordo de un avión que hayan pagado lo mismo y que, por mucho que se nos diga lo contrario, no deja de ser una modalidad de venta por debajo de coste para ahogar financieramente a los competidores, la diferencia en precio tiene que ser muy elevada para poder resistir el impacto de este tipo de actuación por los competidores.

 

El sentido común nos dice, sin duda, que también se intentarán recortar costes en el terreno de la seguridad dando lugar a una operación con mayor riesgo. Sin embargo, esta conclusión sería bastante precipitada por algunos motivos que veremos a continuación.

 

El motivo por el que no podemos aceptar sin más esta conclusión está en un hecho sumamente simple: Ellos, los operadores de bajo coste, son conscientes de que ésta es una conclusión muy fácil de alcanzar y que, si se verifica, les puede afectar muy gravemente.

 

Cuando a Michael O’Leary, máximo directivo de Ryanair, le preguntaron qué riesgos veía en su modelo de negocio fue claro: Que hagamos una tontería grave o un accidente en un operador de bajo coste importante.

 

La investigación posterior a un accidente puede poner al descubierto prácticas inadecuadas en cualquier compañía; sin embargo, en un operador de bajo coste aparece un riesgo empresarial añadido al que afrontaría cualquier otro operador: La práctica inadecuada, de ser descubierta, no sería interpretada en términos de una negligencia o error puntual sino en términos de una práctica habitual en la reducción de costes y, por tanto, como una parte integrante del modelo de negocio.

 

Así pues, los operadores de bajo coste son plenamente conscientes de que se juegan la continuidad empresarial en un único accidente en mayor grado que un operador tradicional. Este riesgo se ha tratado de disminuir de distintas formas y con diversos grados de éxito.

 

Los gabinetes de comunicación de los operadores de bajo coste repiten a todo el que quiere escucharlos que están sujetos a la misma normativa que todos los demás dejando que, de esa afirmación, su interlocutor pueda obtener la conclusión de que tienen el mismo grado de seguridad que todos los demás. La afirmación es cierta pero, sin entrar en las posibilidades reales de la normativa y de la capacidad de inspección por los organismos reguladores, puede contraargumentarse de forma sumamente sencilla mediante un ejemplo: La normativa existente para todos los automóviles es la misma ¿podemos, por ello, afirmar que un Seat Arosa ofrece el mismo grado de seguridad que un Audi A8?

 

Cuando hay un proyecto empresarial serio, y sin duda los grandes operadores de bajo coste lo tienen, la actuación no finaliza en slogans más o menos afortunados preparados por el gabinete de comunicación de turno sino que tiene que ir mucho más lejos.

 

Southwest Airlines, que sigue siendo el modelo más imitado entre los operadores de bajo coste, ha basado su reducción de costes en un objetivo operativo muy específico1: 25 minutos entre el aterrizaje y despegue de un avión para conseguir su máxima utilización. El objetivo ha de ser bastante difícil ya que otros operadores, como JetBlue acabaron abandonándolo para buscar la reducción de costes por otros lados.

 

Southwest basó la consecución de este objetivo en un conocimiento muy completo por parte de cada empleado de cómo afecta su actividad a los demás. Sin caer en el todos hacen de todo, modelo que puso en marcha People Express y que no pudo mantener en el largo plazo, Southwest consigue así mantener la especialización y un entorno con un gran potencial para detectar oportunidades de mejora por parte de las propias personas implicadas en las operaciones.

 

Ryanair ha seguido una línea mucho más dura: El tiempo de parada es sólo uno de los capítulos de reducción de costes que lleva también a cuestiones como el uniforme de los empleados o la invitación a que éstos se lleven bolígrafos de los establecimientos que los ofrezcan para sus clientes y un largo etcétera. Probablemente, el propio O’Leary no se sentiría ofendido si se le describe como un financiero venido a más ya que es plenamente consciente de ello.

O’Leary resulta tan consciente de su peso en Ryanair como guardián de las finanzas que ha optado por no asistir a las reuniones del equipo directivo en que se toman decisiones sobre mantenimiento.

 

La medida, junto con la consiguiente delegación en alguien de perfil técnico, es positiva pero hay que preguntarse también si es suficiente: Es sumamente difícil crear compartimentos estancos en cualquier organización y, en este caso, parece que la actuación se ha centrado en generar un compartimento estanco a salvo de las presiones hacia la rebaja de costes en el resto de las áreas de la organización.

 

Al actuar en esta forma, guiado sin duda por una intención positiva, es fácil olvidar que la seguridad no es una función sino una perspectiva que cubre todas las operaciones de la organización. Si una organización se distingue por una perspectiva distinta -la del ahorro de costes- necesariamente hay que preguntarse qué ocurrirá cuando ambas perspectivas entren en conflicto.

 

Como ejemplo, es posible decidir que se va a tener un stock suficiente de recambios pero, en una organización orientada a la reducción de costes ¿no le rechinarán a alguien los dientes cuando un trabajo de mantenimiento se demore más de lo previsto? ¿o si un piloto carga un poco más combustible de los mínimos legales?¿y si se ha producido alguna demora y el piloto no quiere acelerar las maniobras o aligerar las listas de comprobación? Los ejemplos que pueden encontrarse del conflicto de perspectivas son múltiples y, desde luego, no basta con tratar de aislar al área de mantenimiento de las presiones hacia la rebaja de costes. Cuando es ésta la perspectiva que prevalece, inevitablemente ese hecho va a pesar como una losa sobre las decisiones que una persona -tanto si va en la cabina de vuelo como en cualquier otra posición- pueda tomar y esto afectará al nivel de seguridad que puede conseguirse.

 

Los operadores de bajo coste llevan ya suficiente tiempo en el mercado como para que se pueda empezar a discriminar entre ellos. Posiblemente, un modelo que podríamos denominar “blando” al estilo Southwest y que centre la reducción de costes en unos pocos aspectos sea menos sensible al impacto sobre la seguridad que otros operadores que respondan a un modelo más “duro”. Éstos persiguen el coste allá donde se encuentre con afán exterminador y esa actitud les puede llevar con mucha más frecuencia al conflicto de perspectivas.

 

Por el bien de todos los implicados, incluyendo desde luego a los pasajeros, sería muy deseable que las compañías más agresivas en sus prácticas de reducción sean capaces de resolver el problema organizativo que pueden representar dos perspectivas en conflicto donde una, la reducción de costes, parece llevar todas las de ganar.

 

El reto no es fácil y va a requerir de estos operadores tanta imaginación y tanta energía como la que han dedicado a la reducción de costes y, tal vez, cambiar algunos hábitos que les son muy queridos puesto que han contribuido a su éxito.

 

Es inevitable que acabemos sabiendo si el éxito les acompaña en este esfuerzo que, sin duda algunos están realizando, o si, por el contrario, van a hacer buena la idea de Peter Drucker de que el éxito hace obsoletos a los factores que lo posibilitaron. En este caso, el factor que podría ser obsoleto y que les ha conducido al éxito es, precisamente, el integrismo en la reducción de costes entendiendo integrismo en su acepción más literal, es decir, la invasión de terrenos que no le corresponden.

 

 

1No entramos en otro tipo de prácticas como la utilización de aeropuertos secundarios ya que ésta es una práctica universalizada entre los operadores de bajo coste y, por tanto, no los diferencia salvo en el hecho de que algunos utilizan exclusivamente este tipo de aeropuertos y otros utilizan también los más importantes.

 

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