El trabajo en equipo en aviación: Crítica del CRM

Comencemos con una aclaración: CRM no es sinónimo de preocupación por los factores humanos sino una forma muy específica de canalizar esa preocupación.

 Aclarado este punto, volvamos al inicio: ¿Funciona el CRM? ¿Tenemos que mejorar la formación en CRM o no es ése el camino? ¿Tenemos que mejorar la calidad de los indicadores o preocuparnos más por las condiciones en que esos indicadores se evalúan?…

 Una anécdota ilustrativa: Una psicóloga trabajaba en un centro de internamiento de menores y, a lo largo de varios años, había observado algo importante: En el centro se había establecido una secuencia conocida como “el proceso” –y tal vez las resonancias kafkianas no eran pura coincidencia- y los internos eran evaluados conforme a ese proceso en un conjunto de conductas observables.

Cuando todas las conductas de la lista consideradas deseables aparecían, el interno salía en libertad. La psicóloga afirmaba que los delincuentes más listos, y por tanto más peligrosos, pasaban el proceso con gran facilidad porque exhibían en un tiempo record las conductas que se buscaban. Naturalmente, una vez en la calle hacían lo que querían y, si volvían a ser internados, volverían a exhibir la conducta requerida para volver a salir.

 Salvando las distancias, esto puede parecerse mucho al enfoque del CRM: El evaluador busca unos indicadores cuyos valores óptimos le son amablemente ofrecidos por el evaluado para, una vez pasado el trámite de la evaluación, actuar conforme a sus inclinaciones reales, tanto si éstas coinciden con las conductas requeridas como si no.

 Muchos psicólogos de línea conductista sostienen que la clave está en qué conductas observables son seleccionadas y pueden alegar que este modelo funciona en la actividad clínica…y tienen razón aunque, parafraseando a Torrente Ballester, no la tienen toda y la poca que tienen no les sirve para nada.

 No puede hacerse una extrapolación de la actividad clínica ya que hay una diferencia fundamental: En la actividad clínica, el paciente va voluntariamente a la consulta porque quiere cambiar una conducta propia que le resulta problemática. Si, mediante el tratamiento, el psicólogo consigue que la conducta problemática desaparezca en la clínica, será el paciente mismo quien se encargue de hacer esa desaparición extensiva a las situaciones de su vida diaria ya que quiere cambiar.

 Cuando, en lugar de hablar de actividad clínica, nos centramos en conductas que puedan ser negativas para el buen funcionamiento de un equipo las cosas no funcionan así: Con demasiada frecuencia, las conductas no deseables para la organización son muy queridas por aquél que las lleva a cabo. En consecuencia, cuando desaparecen en situación de observación, no representan ninguna evidencia de aprendizaje sino de astucia del observado.

 Beer, Eisenstat y Spector (1992) sostienen que, para que se produzca un cambio auténtico, tienen que darse simultáneamente las tres “Cs”: Competencia, coordinación y compromiso. La formación es útil cuando hay que resolver un problema de competencia pero sirve de poco si la organización no coordina esfuerzos para evitar mensajes contrapuestos y no sirve de nada cuando no hay compromiso por parte del individuo o, en otros términos, cuando el deseo de cambiar es escaso o nulo.

 Los mismos autores junto con Senge (1990) apuntaban, sin embargo, que a menudo se buscan atajos mediante soluciones superficiales que pretenden subvertir el hecho de que las tres variables son necesarias y lo son además al mismo tiempo. Uno de los atajos más habituales es el constituido por la búsqueda de soluciones superficiales que suelen tener varios puntos en común:

 En primer lugar, representan una respuesta visible a un problema que la dirección de la organización no sabe cómo abordar. Gracias a esa visibilidad, el directivo que adopta la solución superficial elude la acusación de no hacer nada para solucionar el problema.

En segundo lugar, todos los implicados saben que realmente la solución superficial no funciona; los consultores del ámbito anglosajón suelen hablar del “jarabe de serpiente” como ejemplo de brebaje inútil ofrecido por alguien que sabe que no funciona a alguien que también lo sabe y que, a pesar de saberlo, lo compra porque satisface algún interés propio.

En tercer lugar, la solución superficial se desarrolla a pesar de las evidencias de que no funciona ya que quien la compra salva la cara y quien la vende salva su facturación. A partir de ahí, la siguiente tarea consiste en justificar que la solución superficial funciona pero que hay que mejorarla.

Una vez establecidos estos puntos, se da lugar a un conjunto de intereses cruzados que hacen difícil para cualquiera que tenga algo que arriesgar decir, como en el cuento de Andersen, que “el rey está desnudo”. En lugar de eso, es más probable que se ponga a alabar el traje nuevo del rey.

En síntesis, la formación sirve para cambiar siempre que previamente haya un deseo de cambiar y la observación de conductas sirve si puede hacerse bajo condiciones no controlables por el sujeto observado. ¿Cumple estas condiciones el CRM?

Si retorcemos un poco el argumento, seguro que es fácil encontrar conductas que puedan considerarse predictivas de otras a juicio de los partidarios de la psicología profunda; sin embargo, ése es un camino muy peligroso que algunos han seguido en procesos de selección y que puede derivar en una auténtica caza de brujas. Como ejemplo, un entrevistador afirmaba que su pregunta-clave para conocer a un entrevistado era “¿cuál es el nombre de la segunda esposa de Fernando el Católico?” y, según él, tan absurda pregunta le facilitaba una enorme cantidad de claves sobre el comportamiento normal del sujeto. Curiosamente, esas claves no aparecían si resultaba que el entrevistado se limitaba a darle la respuesta correcta.

Si lo que hoy se hace no funciona y avanzar por ese camino, además de no servir, puede abrir la puerta a la arbitrariedad mediante la evaluación de conductas con una remota relación con lo que se busca, sería necesario buscar en otra dirección. Sin más ánimo que el de debatir posibilidades, éstas podrían ser algunas de las líneas de búsqueda:

  1. Invertir en selección: La selección no puede ni debe estar dirigida por la capacidad técnica ya que ésta es susceptible de ser adquirida por alguien que tenga las condiciones básicas. No obstante, la capacidad técnica, aparte de su valor intrínseco, requiere un esfuerzo y éste representa también un indicador de interés que ha de ser valorado.
  2. Emitir mensajes claros desde la Dirección: El trabajo en equipo no se logra con mensajes del tipo “vamos a llevarnos bien” sino mediante la existencia de metas compartidas y de respeto entre los componentes de ese equipo evitando compartimentos estancos.
  3. Evaluar desde la línea: Cualquiera puede tener un mal día pero, si de forma consistente, la evaluación de alguien por parte de los que forman equipo con él, es negativa, algo está funcionando mal.
  4. Construir un contexto: Con todo lo anterior, el elemento discordante en un equipo puede empezar a pensar que SU conducta le puede causar problemas y empezar a plantearse la necesidad de cambiar. Sólo cuando ese deseo de cambio está presente, la formación funciona…pero no hay atajos.
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