Taylorismo en el siglo XXI

Cualquier teórico de la motivación que se precie dedica parte de su trabajo, de vez en cuando, a arrojarle unas cuantas piedras a Frederick W. Taylor.

Desde la perspectiva actual, parece que habría buenas razones para esa lapidación : La estricta separación entre planificación y ejecución contradice la idea de que las personas son algo más que mecanismos imperfectos y de ahí la crítica.

Si ponemos las cosas en perspectiva, es posible que modifiquemos nuestra idea inicial: Taylor consiguió que, con mano de obra no cualificada, se fabricasen productos complejos que estaban mucho más allá de la capacidad de comprensión de aquéllos que los fabricaban.

Desde ese punto de vista, puede decirse que Taylor y su Organización Científica del Trabajo representaron un avance y su contribución no puede zanjarse en dos brochazos de teoría de motivación aplicada fuera de contexto.

Desde entonces ha pasado un siglo y, en ese siglo, han pasado muchas cosas.

La instrucción del trabajador promedio, al menos en el ámbito de las sociedades avanzadas, ha aumentado de una forma espectacular. La estricta división entre diseño y ejecución parecería, por tanto, tener mucho menos sentido ahora del que tenía antes.

La tecnología, especialmente la de la información y las relacionadas con ésta, no sólo han avanzado sino que puede decirse que han nacido en el siglo que se fue.

La tecnología de la información ha avanzado tanto y tan rápido que resulta difícil encontrar un punto fijo o un contexto en el que evaluar su contribución. Cuando algo evoluciona muy rápidamente, modifica el contexto en que ha evolucionado y ello nos deja sin ese punto de referencia necesario para calibrar la contribución real.

A riesgo de sobresimplificar, podría decirse que lo que aporta la tecnología son soluciones “If…Then“. A medida que va creciendo la potencia tecnológica, las situaciones que pueden ser afrontadas mediante una solución del tipo If…Then son cada vez más numerosas y más complejas. Hace unos días recibía esta espléndida parodia de un call-center que deja bastante claro lo que puede ocurrir cuando se funciona exclusivamente con recetas If…Then suministradas, en este caso, por una pantalla al operador:

http://www.youtube.com/watch?v=GMt1ULYna4o

La evolución tecnológica vuelve a situar al trabajador -ahora, con un nivel de instrucción muy superior al de la época de Taylor- en un papel de mero ejecutor de rutinas e instrucciones.

Podríamos preguntarnos cuáles son las razones por las que un modelo de funcionamiento ya obsoleto se sigue aplicando y hay varias respuestas:

  • Respuesta económica: Gracias a la tecnología, puede conseguirse que personas con menor cualificación realicen tareas más complejas. Esto significa un ahorro en coste de formación y hace a las personas más fáciles de sustituir. De esta forma, se reduce también el coste de rotación.
  • Respuesta relativa a la propiedad del conocimiento: Las personas tienen un cerebro que puede acumular conocimiento. Lamentablemente, desde la perspectiva del empresario, tienen también pies que pueden ser utilizados para llevar a su cerebro a otros lugares. Dicho de otra forma, el conocimiento albergado en las personas no es propiedad del empresario y éste opta por albergarlo en procesos y en los sistemas de información que los gestionan.
  • Respuesta funcional: Las personas cometen más errores, especialmente en aquellos temas no rutinizados y que requieren hacer uso precisamente de sus capacidades como personas.

Todo esto es cierto pero, cuando se plantea la cuestión de esta forma, queda algo claro: La relación de la empresa con las personas se está planteando en unos términos estrictamente económicos. Arie de Geus decía en The living organization que es cierto que la relación de una empresa con una persona es económica pero es un error pensar que es estrictamente económica.

De hecho, la aplicación de recetas If…Then como forma de convertir a las personas en prescindibles puede, si acaso, garantizar un presente con menos sobresaltos. A cambio, puede dejar el futuro en entredicho. Veamos por qué:

  • Las recetas If…Then son suministradas por un número reducido de proveedores que trabajan en todos los mercados y, por supuesto, con empresas que compiten entre sí. Una vez reducido el elemento humano a su mínimo denominador ¿cuál es la capacidad de diferenciación entre operadores que, compitiendo en un mismo mercado, tengan el mismo tipo de sistema de información?
  • Si las personas están dotadas de un mero conocimiento operativo ¿cómo conseguir avances en ese conocimiento? La organización externaliza su capacidad de creación que queda en manos de sus proveedores de sistemas de información y su capacidad de almacenar más soluciones tipo If…Then.
  • ¿Cuál es la capacidad real de la organización para atender a contingencias no previstas en el diseño del sistema o, peor aún, aparecidas como consecuencia de la complejidad creciente del sistema mismo?

Éste es el panorama. Un taylorismo sin Taylor mucho más criticable que su antecesor ya que su justificación por el contexto es menor ahora que entonces.

Las organizaciones hacen cada vez mejor aquéllo que ya sabían hacer y tienen cada vez más dificultades en aquéllo que hacían mal ya que las personas, bajo este modelo de funcionamiento, no pueden ejercer como recurso alternativo. Para ello, necesitarían disponer de conocimientos y de capacidad de acción y, frecuentemente, les faltan ambas cosas.

Jens Rasmussen, experto en organización y en seguridad, dio una regla de oro que, lamentablemente, es muy poco seguida: El operador ha de ser capaz de correr cognitivamente el programa que está ejecutando.

Las prestaciones actuales de la tecnología de la información pueden permitir un lujo: Trabajar en condiciones de suboptimización. Si un sistema de información, en lugar de ser un elegante diseño informático con una lógica interna sólo comprensible por el informático que lo ha diseñado, cumpliera con la condición de Rasmussen, las cosas cambiarían mucho.

La lógica económica relativa al coste de formación y rotación seguiría ahí pero los beneficios de ignorarla son demasiado importantes como para no tenerlos en cuenta. La frase de De Geus es una realidad y, además de serlo, tiene un impacto muy serio en la construcción de las organizaciones actuales y del próximo futuro.

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