La vida de los otros

Una película larga que no se hace larga. Las tribulaciones de un agente de la Stasi en la RDA y cómo va cambiando a medida que se va metiendo en la vida de las personas a las que espía captan el interés y dibujan espléndidamente un ambiente de miedo y espionaje.

Por añadidura, el final huye de recetas facilonas y resulta simplemente magistral.

La pérdida de la inocencia en Recursos Humanos (presentada para un premio de relatos cortos sobre RRHH)

Como muchos de los que nos iniciamos en este oficio, empecé con gran ilusión y con la idea de que se podían hacer muchas cosas que no se estaban haciendo. Tuve además la suerte de comenzar por dos de los sectores más sensibilizados con el área de recursos humanos: Consultoría y tecnología.

 Por añadidura, en los primeros tiempos tuve experiencias muy positivas que me llevaron a tomar esa parte bonita por el todo. En primer lugar, mi función estaba vinculada al área de desarrollo y evaluación de potencial, es decir, una de las caras más agradables de la actividad; además tuve ocasión de ser testigo de cómo el Departamento de Recursos Humanos, mi Departamento, era capaz de cometer una pequeña ilegalidad para ayudar a uno de los empleados de la compañía que se encontraba en una situación delicada.

 Ambas cosas sirvieron para darme una visión idílica de la función de recursos humanos, de las cosas que podían hacerse allí y de los valores que impregnaban la vida corporativa. Era fácil verse como el poseedor de una varita mágica capaz de  transformar sapos en príncipes que, además, eran tratados como tales incluso si la fortuna o la salud les eran adversas.    

 Lamentablemente, unos dos años después tuve que ver la otra cara mucho más desagradable. Era una situación de  ésas que no deberían ocurrir pero ocurren:

 En ese momento, seguía trabajando en el área de desarrollo cuando el entonces director de Recursos Humanos nos convocó a todos para una operación de selección masiva. La compañía había firmado un acuerdo comercial importante con la contrapartida de contratar para su servicio técnico a cuarenta personas de otra compañía del sector que iba a cerrar.

 El espectáculo que tuvimos durante la siguiente semana no puede definirse como agradable: El Departamento de Recursos Humanos de la otra compañía nos iba presentando candidaturas y, entre los candidatos, pudimos ver de todo: Personas alcoholizadas en unos casos, analfabetos totales en otros, algunos con graves problemas de salud o psicológicos…incluso llegamos a recibir a una persona tuerta de un ojo y con unas cataratas muy avanzadas en el otro.

 El proceso de selección resultaba difícil, especialmente para gente como nosotros, acostumbrados a tratar con perfiles profesionales altos y mimados por el éxito. ¿Cómo se trata con alguien con un historial de infartos en los últimos años y que nos dice que lo suyo no es nada? ¿Qué se hace con alguien que, por pura desesperación, se ha convertido en alcohólico y busca trabajar en lo que sea? ¿Qué se le puede ofrecer en una empresa tecnológica a alguien que ha firmado el impreso de toma de datos con la huella dactilar?

 Entre las muchas personas vistas en esos días sólo recuerdo un candidato que pudiera considerarse normal, es decir, alguien que se presentaba normalmente, con buen aspecto físico, actitud relajada…y todo eso después de tres años de trabajo intermitente por una situación de regulación de empleo. Tan anormal era lo normal en ese contexto que me consideré obligado a preguntarle cuál era su secreto. Por cierto, no me lo quiso contar en ese momento a pesar de que era sencillo: Se había mantenido activo en otro ámbito profesional durante el periodo de regulación de empleo. Ese hecho le había permitido mantener una calidad de vida desconocida para sus compañeros para quienes la mera supervivencia era ya un éxito.

 Finalmente, no conseguimos cubrir el objetivo inicial de contratar a cuarenta personas. Después de entrevistar a casi doscientas personas y de ser extraordinariamente generosos en los criterios de selección, no logramos contratar más que a siete. El resto era inempleable allí y, probablemente, en cualquier otro lugar. En buena lógica la práctica totalidad de los candidatos debería haber sido jubilada por enfermedad en lugar de someterlos a un proceso que, dada su situación, no podía resultarles otra cosa que humillante.

 Cuando preguntarnos qué había pasado y cómo se había podido juntar un grupo tan numeroso de personas destrozadas obtuvimos una respuesta: La empresa que iba a cerrar sus puertas era de las más antiguas del sector y en su día se hizo creer a todo el que entraba allí que lo único que tenía que hacer era trabajar y esperar la edad de jubilación. Formación ¿para qué? La inestabilidad laboral y los despidos eran cosas que ocurrían en otros sitios. ¿Para qué se necesitaba actualizar conocimientos e incluso aprender a leer? La vida laboral de todo el que tenía la fortuna de entrar en esa compañía se suponía que acababa allí. La plantilla de fábrica era tan numerosa que se había construido una colonia de viviendas para empleados de la empresa con transporte entre la colonia y la fábrica. Nada de qué preocuparse; sólo esperar.

 Veinticinco o treinta años después, esas personas con una formación obsoleta o nula  aparecen después de haber pasado largos periodos en situación de regulación de empleo con la perspectiva de un cierre definitivo. El sueño de la estabilidad se había evaporado,  habían consumido el seguro de desempleo y tenían una edad difícil para encontrar otro empleo pero todavía unos cuantos años por delante para llegar a la edad de jubilación…de aquellos polvos venían estos lodos.

 A todos los que vivimos la situación nos sorprendía que el caso no estuviera siendo aireado ni en la calle ni en los medios de comunicación a pesar de afectar a más de mil personas que quedaban en una situación dramática. Todo lo que pude ver en ese periodo fue una tímida pintada en Madrid referida a la actuación de un sindicato en la empresa. Sin embargo, un gran grupo de personas estaba condenado a verse en poco tiempo en la calle sin formación y sin tener siquiera el recurso del seguro de desempleo. ¿Por qué ese silencio?

 También encontramos una respuesta a esa pregunta: Del total de la plantilla, sólo iban a ser recolocadas en una empresa constituida con los restos de la anterior 400 personas. En este grupo privilegiado se encontraban los abnegados defensores de los trabajadores cuyo silencio era un pago visible a la recolocación. Naturalmente, esto también explicaba por qué nos habían enviado el tipo de candidatos que habíamos recibido; aquéllos que tenían alguna posibilidad habían sido conservados y nos habían enviado gente en situación desesperada.

 Durante todo el proceso no hubo campamentos en la Castellana ni manifestaciones ni artículos en prensa o entrevistas en televisión ni cortes de carreteras ni toda la panoplia que en otros casos se había desplegado. Nada…y otra lección.

 ¿Habrían sido distintas las cosas si alguien hubiera tenido interés en jugar a la política con este caso? Sin duda. La conducta corporativa en situaciones como ésta queda en serio entredicho pero la sindical queda en completa evidencia. ¿A quién defendían los sindicatos y el comité y cuál era el pago por su inhibición?  La recolocación propia no era sino el plato de lentejas ¿qué más intereses había y de quién? ¿Cuánto, cómo y a quién se había pagado para permanecer en silencio mientras más de mil personas eran echadas a los perros? En suma, cuando se negocia un acuerdo laboral ¿cuáles son las bases de la negociación? En este caso parece evidente que el beneficio de los trabajadores no fue un parámetro que interesase a nadie; tal vez en algún otro caso sí lo sea.

 Muy poco tiempo después, tuvimos en la misma compañía otra situación dura: Fuimos  absorbidos por otra compañía del sector y, como siempre, se aseguró desde las más altas instancias que el proceso no iba a afectar a los empleados. Incluso se aseguró que iba a ser beneficioso para todos porque los productos de las dos compañías eran complementarios y no habría excedentes. También, tal y como suele suceder, se mintió al presentar tan bonito panorama.

 Una de las primeras consecuencias de la nueva situación fue no renovar contratos temporales sin preaviso. Así, se eliminó a la gente más joven y mejor formada y se ocultó el propósito dentro del propio Departamento de Recursos Humanos hasta el mismo día del vencimiento de los contratos.

 Gente a cuyo desarrollo habíamos dedicado los últimos años fue sencillamente sacada por la ventana sin ningún tipo de aviso previo. Entre los muchos casos sangrantes, el peor fue el de una madre reciente que me llamó el día en que se produjeron los despidos; entendió que renunciar a la baja maternal era una forma de hacer méritos y lo que hizo fue posibilitar su despido. Cuando, preguntado por la situación de su contrato que vencía ese mismo día,  le comenté que, de no renovarse, tenía que haber sido avisada antes la engañé involuntariamente. Una hora más tarde le estaban informando de que su contrato no se iba a renovar…más o menos al mismo tiempo que éramos informados nosotros dentro de Recursos Humanos. Nunca volví a saber de ella; no se molestó en llamar ni siquiera para insultarme; supongo que habría sido ocioso cualquier esfuerzo en convencerla de que yo tampoco sabía nada.

 Con ser duro, esto no fue más que el principio. El hacha empezó a funcionar sin que se tuviera claro sobre quién ni por qué iba a caer y, peor aún, también empezó a funcionar el veneno en forma de maniobras de acoso promovidas desde la propia organización.

 Algunas personas quedaban en la más completa inactividad y con el permanente temor de verse despedidas por bajo rendimiento; a otras se les prometían bajas incentivadas que, una vez aceptadas, se aplazaban indefinidamente, etc.…y otra lección.

 En unos pocos años, la empresa resultante redujo su facturación en un 70% y la reducción de plantilla inicial fue solo la primera de una larga serie. Lección aprendida: Una reducción de plantilla hecha de malas formas y sin más criterio que la rentabilidad inmediata pasa factura incluso en el corto plazo.

 Pareció existir algo de justicia divina en el hecho de que los que habían comenzado echando de mala manera a personas con contratos temporales fueran tratados con  modos semejantes a los que ellos habían mostrado antes. Todavía hubo oportunidad de aprender otra lección:

 Cualquiera que inicie su andadura profesional en el ámbito de los recursos humanos y, además, tenga la suerte de hacerlo en un entorno de profesionales de elevada cualificación puede pasar años desconociendo que hay otros mundos. Más pronto o más tarde, la mayoría acaba encontrándose con ellos y ése es el momento de la pérdida de la inocencia.

 Cuando eso sucede, parece natural hacer una especie de balance de nuestra trayectoria. ¿Queremos participar en eso? ¿No hay otra forma de ganarse la vida? Cuando nos miramos al espejo ¿vemos a alguien honesto? Por añadidura, la situación de empleo no es mejor en recursos humanos que en otras áreas ¿Tenemos posibilidad de elegir en qué compañía queremos trabajar? Y si no es así ¿Estamos dispuestos a ejercer como meros ejecutores de lo que se nos pida dejando aparcados nuestros principios si se nos requiere?

 De las respuestas que cada uno se dé depende en gran parte su futuro como profesional y como persona. Algunos, afortunadamente pocos, descubren que la posición más segura con respecto a un hacha es la de aquél que la lleva en la mano; a continuación  empiezan a disfrutar de estas situaciones llegando a extremos como jactarse de haber tenido que cambiar de residencia o haber llevado guardaespaldas en determinadas épocas. Otros buscan una ocasión para cambiar de actividad y, por último, están los que permanecen con una mezcla de maduración y amargura cuyas proporciones varían mucho de unos individuos a otros.

 El aprendizaje es duro pero eficaz si se saben recoger las lecciones. Quien está en una posición de línea en recursos humanos no es un juez que tenga que mantener una equidistancia; es un abogado de parte que debe tener la suficiente inteligencia para buscar términos de acuerdo beneficiosos para todos. No siempre es posible y la eventual necesidad de tomar medidas duras forma parte del oficio; sin embargo, ese oficio no incluye ninguna versión de leyes de obediencia debida que tan buenos réditos han producido a autores de actos infames porque cumplían órdenes.

 La necesidad de tomar medidas duras no exime de la responsabilidad por éstas y mucho menos de la necesidad de mantener la educación durante todo el proceso y esa educación no es una cuestión de formas externas. Implica ser capaz de ponerse en el lugar del otro y tratar a las personas con dignidad sea cual sea la situación.

 Cuando estas sencillas normas de conducta han sido hechas propias, el profesional de recursos humanos se convierte precisamente en eso, un profesional. La destreza en los aspectos técnicos es imprescindible y se adquiere si se tienen capacidad, voluntad y oportunidad; sin embargo, el dominio de los aspectos técnicos se convierte en una condición pero no es el factor que identifica a un profesional como tal.

 La madurez profesional no hace la vida más fácil sino que, a menudo, la situación es justamente la opuesta. Una persona con principios de actuación claros puede tener problemas en algunas organizaciones, que las hay, cuyo único principio conocido es la conveniencia inmediata de la organización o de sus dirigentes.

 Cuando se da esa situación, el profesional que exige bajo cualquier circunstancia un trato digno y respetuoso con las personas se encuentra desplazado. Todavía se encontrará más desplazado cuando alguien trate de hacerle pasar como responsable de situaciones de las que es mero ejecutor material. Hace tiempo me contaba un profesional como, con ocasión de un despido, la persona despedida le comentaba que no comprendía el motivo ya que su jefe le había alabado su rendimiento excelente el día anterior. Ese mismo jefe era el que había señalado a esta persona para que fuera despedida.

 Como consecuencia de todo este tipo de situaciones, la relación con las demás personas de la misma organización a menudo sufre cierto enrarecimiento. La eventualidad de tener que tomar medidas duras siempre está como una espada de Damocles sobre la cabeza del profesional de recursos humanos. ¿Qué ocurrirá el día que tenga que poner una carta de despido ante un buen amigo? Sin duda será una situación difícil y muchos intentan evitarla por el procedimiento de no establecer relaciones cercanas en el ámbito de su trabajo.

 Con toda certeza, la vida del profesional de recursos humanos sería más fácil si todas las organizaciones actuasen como dicen hacerlo. Las declaraciones de responsabilidad social, los principios de ética empresarial o frases grandilocuentes al estilo de el activo más importante de esta organización es el conjunto de las personas que la componen quedan bien para la prensa pero, a menudo, son desmentidas por los hechos.

 Si nos preguntamos por qué ocurre esto o quién es el culpable de este estado de cosas, es probable que no sea necesario mirar muy lejos. Tal vez tengamos que empezar mirando hacia esos consumidores que pasan por caja sin ser conscientes de cuánta miseria humana cargan en su cesta junto con el producto. Al fin y al cabo, si el producto es más barato ¿por qué pensar en quién y cómo lo produce o lo vende? No es asunto suyo.

 A veces, es posible que tengamos que mirar aún más cerca. Muchos casos del tan traído y llevado mobbing pueden convencernos de que las grandes canalladas no suelen ser obra de grandes canallas sino de gente ordinaria con miedo.  

 La tarea del acosador de poco serviría si no tuviera un coro con miedo cuyos componentes, a cambio de mantener buenas relaciones con aquél a quien consideran peligroso, está dispuesto a colaborar en que obtenga la cabeza de su víctima en bandeja de plata con tal de no convertirse en víctimas ellos mismos.

 La percepción de que alguien con poder tiene situado en el punto de mira a otro puede llevar a otros, en principio indiferentes, a hacer pequeños favores al poderoso en la forma de maledicencias que serán utilizadas por éste. No es casualidad que durante la época nazi muchos judíos fueran guardianes y verdugos de otros judíos y esa historia parece repetirse en algunos lugares en la vida corporativa de hoy.

 ¿Cuál debe ser el papel del profesional de Recursos Humanos en un contexto donde menudean pequeñas y grandes miserias? Una de sus primeras obligaciones es la denuncia. Un buen amigo me comentaba sorprendido la existencia de un conjunto de sujetos nada recomendables en el mercado que, a pesar de ser sus prácticas conocidas por todos, medran gracias a una discreción mal entendida y que tiene más de omertá siciliana que de tal discreción.

 Una posición beligerante en defensa de un comportamiento digno resulta obligada en el área de recursos humanos y esa beligerancia implica no convertirse en cómplice mediante el silencio. En cierto modo, aquí estoy rompiendo mi propio silencio en beneficio de otros que puedan aproximarse al área de recursos humanos sin saber qué les espera.

 Después de todo lo expuesto, todavía puede haber juniors con interés en recursos humanos que se pregunten si merece la pena dedicarse a ello. Nietzsche daba una respuesta agresiva como buena parte de las suyas diciendo que lo que no me mata me hace más fuerte.

 Para quien no tenga  interés en ejercer de superhombre ni tenga esa visión agresiva de la vida, tal vez le resulte más interesante la idea que da Vázquez-Figueroa en su autobiografía. Después de contar las secuelas físicas que le han traído sus múltiples viajes concluye diciendo que el mundo estaba ahí y había que verlo y yo lo he visto.

 Las partes negativas del mundo también son mundo y también hay que verlas y, si es posible, conseguir que sean un poco menos negativas. Si merece la pena o no dedicarse a una actividad donde esas partes negativas son visibles y dolorosas, es un juicio de valor que nadie puede hacer por uno mismo.

  

Los sindicatos y el mercado de trabajo

NOTA.- Este artículo fue publicado en Capital Humano en 1995. Lo he subido al blog porque, curiosamente, doce años después continúa siendo actual.

Hasta fechas recientes se ha producido con relación a los sindicatos una situación de “autocensura” informativa, fenómeno ilustrado por Revel en su libro El conocimiento inútil y cuya existencia puede certificar cualquier observador de la realidad española. La crítica es, sistemáticamente, descalificada por atribución al crítico de posiciones opuestas e interesadas; si además el criticado es más poderoso que el crítico, en términos de capacidad de comunicación pública, la opción más prudente y más usual es el silencio.

En este momento, sin embargo, la crítica al papel actual de los sindicatos puede ser más profunda; no se trata sólo de tácticas callejeras que contribuyen más a crispar al ciudadano medio que a defender a los trabajadores sino que su entrada sin reservas en la arena política ha dejado sin realizar algunas tareas básicas para el buen funcionamiento del mercado laboral.

La pobre actuación de los sindicatos en casos como Santana, Gillette y muchos otros dejan claro que nuestros sindicalistas son mucho más diestros en los pasillos de la Administración que en otros ámbitos donde podrían ejercer una fuerza mucho mayor; en consecuencia, presionan y critican a la Administración que, a su vez, no tiene fuerza real en una economía de mercado para preservar los puestos de trabajo que desaparecen.

Podemos decir con justicia que los sindicatos actuales han considerado que su terreno es el político; incluso en sus manifestaciones públicas, destacados sindicalistas se presentan a sí mismos como defensores de intereses generales (por contraposición a intereses de partido) o atribuyen su legitimidad al hecho de haber ganado unas elecciones (en lugar de al nivel de afiliación); por añadidura, los líderes son en algunos casos políticos en excedencia sin una trayectoria conocida en el ámbito sindical.

Entretanto, los niveles de desempleo continúan aumentando sin que haya habido más acción encaminada a atacarlos que una Reforma Laboral, criticada y criticable pero sin que se hayan presentado otras alternativas serias.

La situación de nuestro mercado de trabajo actual recuerda en su esquema de funcionamiento al proceso por el cual el desierto del Sahel se convirtió en tal desierto; en un excelente ejemplo de Senge en La quinta disciplina, éste muestra el proceso de la siguiente forma:

“……..cada pastor tenía incentivos para expandir su rebaño de cebúes, por razones económicas y de prestigio social. Mientras las tierras comunes de pastoreo tenían tamaño suficiente para soportar ese crecimiento, no hubo problemas. Pero a principios de los años 60 el pastoreo empezó a ser excesivo y la vegetación de la zona empezó a ralear. Cuanto más raleaba la vegetación, más excesivo era el pastoreo, hasta que se llegó al extremo de que el ganado consumía más follaje del que podía generar esa comarca………..Crecía menos vegetación, la cual era consumida vorazmente por los rebaños, alentando aún más la desertificación……A principios de los años 70, había perecido del 50 al 80% del ganado y buena parte de la población del Sahel estaba en la indigencia”.

El paralelo con la situación del mercado de trabajo resulta bastante claro; actualmente, en Estados Unidos, es decir, en España en breve plazo, se empieza a hablar de la sociedad sin trabajadores, es decir, una sociedad donde la rutina de la asistencia diaria a una actividad remunerada será más la excepción que la regla.

Para las capas mejor formadas y más demandadas de la población activa, este cambio puede suponer una mejora por disminución de horas de trabajo sin una disminución proporcional de ingresos; sin embargo, la gran masa de esa población, que es el público de los sindicatos, tiene una situación mucho menos halagüeña.

La vieja división entre capital y trabajo ha perdido todo sentido; existen empresas cuyo principal capital está en la cabeza de sus trabajadores, cabeza que, naturalmente, se llevan puesta cuando abandonan la empresa; los sindicatos y algunos partidos políticos se centran por ello en una discusión vieja que, aunque sea importante, está haciendo que se pierdan de vista elementos más primarios para el futuro de nuestra sociedad.

Hoy, centrarse en quién debe ostentar la propiedad del capital o cuál es la retribución justa del trabajo permite que se nos escape entre los dedos el hecho de que ambos factores pueden sustituirse entre sí y que se obtienen mayores rendimientos por aplicación de capital, en forma de tecnología e infraestructuras, que por aplicación del trabajo humano.

Siguiendo esta lógica, virtualmente en todos los sectores se ha producido una desertificación en términos del número y calidad de empleos ofrecidos; el capital no sólo aumenta la productividad sino que permite ofrecer unos niveles de servicio inalcanzables mediante la aplicación de mano de obra intensiva. Imaginemos servicios como los cajeros automáticos o las tarjetas de crédito sustituyendo su infraestructura tecnológica por puestos de trabajo……..simplemente, sería inviable.

Además de este hecho, y siguiendo el paralelismo con el esquema de desertificación, se produce una situación de fuerte competencia, tanto a nivel nacional como internacional donde el primero que disminuya el ritmo de destrucción de empleo y sustitución por capital puede pagar con su desaparición como empresa; en consecuencia, cualquier gerente no tiene otra alternativa que participar en una carrera destructora de empleo aunque, a corto plazo, sirva para aumentar la productividad y mejorar la posición competitiva.

Como en el caso del desierto del Sahel, la empresa individual actúa lógicamente cuando busca constantes aumentos de productividad por inversión de capital; sin embargo, desde el punto de vista colectivo se producen algunos efectos colaterales que pueden, a medio plazo, disminuir o eliminar las ganancias obtenidas por esta vía.

A medida que transcurre el tiempo, aumenta la proporción de personas sin actividad remunerada, estén o no en situación de desempleo, en relación con las personas que sí tienen una actividad remunerada y el Estado tiene que atender sus obligaciones de protección social con este grupo de población que crece en forma de jubilados, pensionistas por invalidez, desempleados, estudiantes, jóvenes en búsqueda de primer empleo, etc.

La forma más “creativa” de paliar el problema es el aumento de impuestos; sin embargo, esto significa que parte de la productividad obtenida por inversión de capital desaparecerá al hacer frente a las obligaciones fiscales; en última instancia, el trabajador que sale de una nómina puede llegar a ser pagado por la misma empresa que le ha despedido en forma de impuestos.

Si esta dinámica de destrucción de empleo se mantiene, es por varios factores que suavizan aunque no anulan el hecho señalado en el párrafo anterior:

Primero: No existen incentivos fiscales al mantenimiento del empleo; por el contrario, los costes de Seguridad Social, que bajo el esquema actual pueden justamente considerarse como un impuesto más, gravan diferencialmente a las empresas con más trabajadores; la importancia de este factor queda reflejada en el hecho del “boom” de contratos indefinidos que se produjo durante los años en que se incentivó este tipo de contratos mediante una bonificación en la Seguridad Social durante toda la vida del contrato objeto del incentivo.

Segundo: La economía sumergida, que goza de mejor salud cuanto más altos son los niveles impositivos, es un paliativo de situaciones de desprotección social que de otro modo serían intolerables.

Tercero: No todo el coste económico del desempleo creciente recae sobre quien lo provoca sino que la diversidad de impuestos existentes reparte dicho coste en el conjunto de la población.

Es necesario insistir en el hecho que desde la empresa individual no cabe esperar ninguna solución porque las presiones competitivas no permiten actuar de forma distinta a la actual.

Desde el nivel político, cabe esperar actuaciones desde el punto de vista del incentivo fiscal pero, a su vez, el nivel político también tiene claras barreras a su actuación en la forma de acuerdos internacionales sobre la protección de mercados.

Resulta, por exclusión, que la institución que puede mantener una visión global y a la vez tiene menos cortapisas a su actuación es el sindicato; hasta ahora, esa libertad de actuación se ha expresado más en forma de cortes de carreteras, huelgas y algaradas callejeras que en otro terreno donde disponen de una fuerza no utilizada.

Si, como parece, una de las funciones de un sindicato debería ser proteger el nivel de empleo, están dejando pasar oportunidades de oro para cumplir con dicha función; parece claro que, a pesar de la situación de crisis, España continúa siendo un mercado interesante tanto por nivel demográfico como por poder adquisitivo; por ello, cuando una empresa decide buscar lugares más baratos para fabricar, ello no significa una renuncia al mercado español sino una optimización de costes.

Un sindicato, no sujeto a acuerdos políticos sobre proteccionismo, podría gestionar profesionalmente este hecho y generar listas de empresas recomendadas y no recomendadas en función de su política de empleo en nuestro país; si esto se realiza de forma profesional, sin sectarismos y con un criterio claro de defensa del empleo, podría contribuir a disminuir riesgos para aquéllos que decidan establecerse en España (que saben que contarán con una recomendación positiva de consumir sus productos) y a aumentar el riesgo de la decisión de abandono porque, obviamente, la recomendación sería negativa.

Compárese esta hipotética actuación, con un uso adecuado de los medios informativos, en relación con la pintada, la pancarta, el corte de carreteras y las manifestaciones; la política de “la calle es nuestra” es negativa por tres razones:

Primero: Es necesario que cuente con la aquiescencia de las autoridades locales o nacionales; el fracaso de la huelga general del 27-E donde, por primera vez, hubo una cobertura policial de las zonas potencialmente conflictivas, es bastante expresivo al respecto.

Segundo: La imagen que dejan los incidentes al ciudadano medio, no directamente afectado, no es todo lo positiva que los dirigentes sindicales pretenden y hasta puede ser contraproducente.

Tercero: La estrategia de exhibición callejera tiene un alto coste y no puede mantenerse de forma indefinida; hace varios meses, una empresa americana decidió cerrar las puertas de una fábrica situada en Andalucía y, sin embargo, sus productos pueden verse en los mismos lugares en que estaban antes del cierre.

Como conclusión, el mantenimiento del empleo es una labor que afecta a múltiples partes; el Gobierno y el poder legislativo tienen mucho que decir pero tienen compromisos ineludibles; los gerentes de empresas individuales, dentro de un contexto de competencia feroz y de lucha por la supervivencia, no pueden hacer otra cosa, sea cual sea su idea al respecto. Son los sindicatos quienes, por visión global y por ausencia de compromisos políticos pueden contribuir de forma decisiva a modificar la situación y ahí podría haber un motivo para desear su renacimiento desde una profunda crisis como la actual si son capaces de asumir el reto.

“Mobbing” de Iñaki Piñuel

El libro tiene el gran mérito de identificar y tratar de sensibilizar a un problema que se produce en muchas organizaciones. El concepto de “Mobbing” o su traducción española por “acoso moral” empieza a tomar carta de naturaleza ya que sus efectos son más graves cuanto más ignorados son.

 La experiencia del autor tanto en temas psicológicos como organizativos invitaban, no obstante, a esperar un paso más que tal vez reserve para un segundo libro: Por un lado, hace una especie de retrato en blanco y negro donde las partes negras corresponden al acosador y las blancas a la víctima pero no entra a fondo en las complementariedades perversas que se producen entre ambos y que posibilitan o facilitan la acción del acosador. Iñaki Piñuel trata de dejar muy claro a quién corresponde la responsabilidad del acoso y, tal vez para no difuminar el incontrovertible hecho de que el culpable del acoso es el acosador, ha incidido escasamente en el hecho de que se producen conductas complementarias y su identificación.

 Otro tema de gran interés y que ha sido poco tratado podría constituir una pregunta central desde el punto de vista de un experto en organización como es Iñaki: ¿Qué enfermedad más o menos oculta padece una organización para que personajes de perfil acosador no sólo se mantengan sino que medren en ella? Hace ahora catorce años escribí un artículo que titulé “Más allá del principio de Peter” donde señalaba que Peter era un optimista ya que había personas incompetentes para cualquier puesto en una organización (sea por un perfil de acosador o por otras causas)  y, no obstante, siendo esto un hecho conocido para todos, podía ocurrir que esas personas siguieran ascendiendo a lugares donde podían hacer cada vez más daño. Tal vez un segundo libro nos dé una respuesta a una pregunta básica, en esta ocasión desde la faceta organizativa: ¿Qué se está primando en la organización para que este tipo de personajes no sólo no sean expulsados sino, al contrario, se les introduzca en puestos de más relevancia?

Confesiones de un formador (Publicado en Training & Development)

Es casi seguro que todos los que nos encontramos, desde los más diversos ámbitos, implicados con la tarea de formar a otros hayamos sentido envidia al ver cómo actúan los más famosos gurus:

He tenido la suerte de ver, en vivo y en directo, a personajes como Charles Handy, Sumantra Ghoshal, Arie de Geus, Chris Argyris y algunos otros y siempre he salido con la misma impresión:

Son actores…sin embargo, no desearía ser mal interpretado en este punto. El término “actor” no es usado con connotaciones peyorativas; tiene un enorme mérito ser capaz de mantener a un auditorio de varios cientos de personas, muchos de ellos expertos reputados en su terreno, en silencio absoluto durante periodos de tiempo que podían llegar a una hora y sin ningún uso de los familiares medios audiovisuales…cosa imposible según la ortodoxia al uso.

La primera vez que tuve ocasión de ver este tipo de espectáculo sirvió para romperme todo tipo de esquemas conocidos sobre qué se necesita para enseñar…¿interacción?…cero. ¿recursos audiovisuales?…cero.

Sin embargo, a partir de ese momento empecé a interesarme por el mundo de los actores y ello por una cuestión muy simple y que también le será muy familiar a cualquier formador: Por mucho que se preocupe de mantener su material actualizado y de ir introduciendo todo lo nuevo que aparece, cuando ha impartido varias veces la misma materia, parece casi inevitable que todo suene a repetido…el mismo material, grupos que realizan las mismas preguntas…todo ello acaba dando lugar a cierto aburrimiento que, inevitablemente, se transmite.

Sin embargo, obsérvese la diferencia, los actores pueden realizar a veces durante años la misma representación dos veces al día. Tuve ocasión de asistir a una representación de Art en Madrid cuando estaba a punto de ser retirada del cartel, después de años. Uno de los tres actores que aparecen en la obra -Ricardo Darín- ya me había maravillado en el cine pero el teatro tenía este elemento propio, especialmente en una obra de éxito, y es el casi infinito número de repeticiones de una representación.

Un tiempo después, le pregunté a una actriz, aficionada pero con años de oficio, dónde estaba el secreto para evitar el hastío y su respuesta fue aparentemente simple pero lo único que hacía era alejar un paso más allá el misterio: “No es la misma representación; cada representación es vista por los actores como algo completamente diferente”.

¿Podemos sacar de ahí alguna lección los formadores? Probablemente, sí. Puesto que nosotros somos los mismos pero los grupos no lo son, una posibilidad evidente que aparece es ceder el protagonismo al grupo de forma que, literalmente, cada sesión sea completamente distinta.

Nuevamente, esto no aclara gran cosa porque aparecen varios problemas más:

1. ¿Dónde está el protagonismo del grupo en esas conferencias masivas a cargo de un guru o, por idéntica razón, en una obra de teatro donde lo que hace el público es permanecer callado durante la representación?

2. El formador tiene que hacer llegar una materia que, a menudo, viene perfectamente especificada. ¿Cómo puede hacer que esa materia se convierta en algo interesante para un público? Por extensión ¿cómo manejarse con un grupo pasivo?

La experiencia suele ir enseñándonos a ser más listos para enfrentarnos a estos problemas pero no más inteligentes. Con el tiempo, se va rellenando una especie de “caja de herramientas” donde, para cada situación, se tiene un recurso o, dicho de otra manera, el formador acaba teniendo “tablas” que, a veces, pueden servirle para sustituir una preparación inadecuada o para salir de un atolladero dialéctico en plena clase. Pero ¿es ése el camino?

Hace tiempo, un compañero me explicaba cómo podría alargar indefinidamente el número de horas dedicadas a su especialidad -marketing- sin hacer nada. Para ello, sugería utilizar varias preguntas lanzadas al grupo; la primera podría ser: ¿El márketing descubre las necesidades o las crea? Otra podría ser: ¿El vendedor nace o se hace? A partir de ese momento, su función consistiría en asentir levemente de cuando en cuando y poner cara de atención.

Evidentemente, su intención era de caricaturizar los debates estériles pero que consumen mucho tiempo a los que se podía llegar por ese camino y cómo un formador con pocos escrúpulos podía utilizar estos recursos para consumir tiempo sin preparar materia. Sin embargo, la alternativa de imponer unos determinados contenidos desde la posición del formador tampoco funciona demasiado bien y puede provocar aburrimiento en el propio formador y rechazo, y también aburrimiento, en el auditorio.

Para tratar de contestarnos a todas estas preguntas que se nos van encadenando, es casi inevitable preguntar por algo tan elemental como cuáles son los objetivos de la formación y, quizá, la forma mejor de hacerlo sea por aproximaciones sucesivas, es decir, si no somos capaces de adivinar a la primera donde debemos ir, tal vez una forma de acercarse sería establecer donde NO queremos ir:

1. No queremos formadores listos. No valen cursos donde, gracias a los recursos escénicos del formador, todo el mundo se lo pasa muy bien pero en los que se sale como se entró porque no ha entendido nada de lo que se trataba de transmitir. Siempre recordaré a este respecto el caso de un curso de atención al cliente, magníficamente valorado por sus asistentes y donde se enfatizaba mucho la imagen que se debe transmitir de la empresa…y donde buena parte de los asistentes decidió llevarse en las maletas las toallas del hotel donde se acababa de celebrar el curso.

2. Tampoco queremos shows tecnológicos. En este caso, un elaboradísimo material puede estar bombardeando a los asistentes con imagen y sonido pero sin ideas. Es una variedad de la anterior.

3. Tampoco queremos pérdidas de tiempo. No valen debates trucados donde se acaba cayendo en todo tipo de bizantinismos que no llevan a ningún sitio pero consumen tiempo lo que, en ocasiones, parece ser el objetivo final.

4. Ni aburrimiento ni para formador ni para asistentes. La situación donde el formador le da a la tecla Play y los asistentes oyen sin escuchar, a modo de hilo musical, tampoco lleva muy lejos porque no genera aprendizaje.

    

Sin embargo, parece claro que es lo que sí queremos aunque no tengamos claro cómo: Lo que queremos es generar aprendizaje. Desde una lógica de la comunicación, parece que, si uno de los presentes en una reunión, dispone de una información y los demás no la tienen, lo normal sería que aquél que dispone de la información se la transmita a los demás y…ya está.

Con esto, estaríamos definiendo lo que es el modelo más clásico de formación, es decir, aquél donde uno habla y, en muchos casos, nadie le escucha y, por ello, no se consigue el objetivo de generar aprendizaje.

Tal vez el paralelismo más simple tendríamos que buscarlo en nuestro propio interior, y no me refiero a profundidades metafísicas sino a algo tan físico como el aparato digestivo: El proceso digestivo no podría ser llevado a cabo sin unas temperaturas muy elevadas…si no fuera por la existencia de las enzimas que son capaces de provocar las reacciones químicas necesarias en ausencia de esas temperaturas.

En cierto modo, podríamos decir que las enzimas “saben mucho” ya que sustituyen la fuerza bruta que representa el aumento de temperatura por una asociación muy precisa que permite conseguir los mismos efectos.

Y esto nos devuelve al punto de origen: El formador debe dominar su materia pero un alarde de erudición no sirve de nada si no es capaz de conseguir esa asociación con aquéllos a los que tiene que formar.

Tal vez el componente fundamental de este papel del “formador-enzima” es su capacidad para generar un “Ah…eso era” y es a partir de ahí donde comienza el proceso de aprendizaje.