Recursos Humanos y Aritmética-Ficción

Pocos asuntos pueden haber sido más discutidos y menos resueltos que el relativo a la cuantificación de actividades de Recursos Humanos. Sin ánimo de ser exhaustivo, se han buscado instrumentos de medición para valorar puestos de trabajo, se han buscado medidas para la evaluación del rendimiento y/o del grado de consecución de objetivos, para cuantificar el grado de ajuste de un individuo a un puesto, se ha tratado de obtener el ROI sobre las actividades de formación, se ha resucitado el índice Q, en su momento destinado a señalar inversiones especulativas, para convertirlo en el eje de la medición del llamado capital intelectual, etc.

 Sin despreciar todo intento de cuantificación, intento que sería tan absurdo como el de cuantificarlo todo,  es posible que algunas reflexiones aclaren algunos puntos:

          A pesar de que se habla de la nueva economía, los instrumentos de medición y control y, sobre todo, la mentalidad empresarial está, para bien y para mal, dominada por ingenieros y economistas y las organizaciones son concebidas como mecanismos a diseñar, fabricar, ajustar, reparar y medir; lamentablemente, el rigor y la exactitud que se exige en el cumplimiento de indicadores no suele darse en la construcción de esos indicadores, dando lugar a lo que se ha denominado aquí aritmética-ficción.

Ningún indicador puede ser más preciso que aquello que indica por muchos decimales que utilicemos; empeñarnos en conseguirlo puede llevarnos por varias vías, ninguna de las cuales es buena: 

•  La acción de los directivos es dirigida por un indicador que puede ser “toreado” debido al carácter escurridizo de la variable indicada; vale la pena recordar qué ha ocurrido cuando los Gobiernos han considerado que su prioridad en la Seguridad Social era rebajar el número de días en lista de espera en lugar del mucho más etéreo mejorar la situación del sistema público de salud..
• Se desarrollan sistemas de medición cuyo coste no se ve compensado por los hipotéticos beneficios que se pueden conseguir de ellos; dicho de otro modo, el control se transforma en un fin en lugar de ser un medio puesto que las ventajas del control no cubren los costes de la construcción y mantenimiento de ese control.
• Se incurre en aritmética-ficción  realizando ponderaciones de variables que, en el mejor de los casos, sirven en una única situación perdiendo totalmente su utilidad en el momento en que esa situación cambia; los intentos relativos al capital intelectual son un buen ejemplo pero incurrimos en errores parecidos cuando tratamos de obtener, por ejemplo, porcentajes de ajuste persona-puesto como predictores de éxito en un proceso de selección.
• El lenguaje numérico no es apto para todos los terrenos; es curioso que la información escrita en forma narrativa sea rechazada mayoritariamente, aunque comienza a percibirse un cambio en esa tendencia, por considerarla susceptible de manipulación; el hecho es, probablemente, que en la forma narrativa percibimos la manipulación mientras que el lenguaje numérico la enmascara mucho mejor porque el “consumidor de informes” medio suele ser mucho menos exigente con la construcción de indicadores numéricos que con los informes escritos.
• A pesar de la búsqueda de indicadores numéricos, nos encontramos en una cultura anumérica en la que se da una ignorancia generalizada en el manejo de las matemáticas; sin necesidad de llegar a casos  caricaturescos como el periodista que afirma que las islas Galápagos se encuentran a cientos de miles de kilómetros de la costa de Ecuador o la habitual confusión entre el billón sajón y nuestro billón, al fin y al cabo sólo son tres ceros de diferencia, veremos dos ejemplos que pueden ilustrar cómo se manipulan los números:

·         Con ocasión del accidente del Concorde en París en 2001, los medios de comunicación se apresuraron a afirmar que era el avión más seguro del mundo. Si se considera que a la fecha del accidente había sólo catorce aviones de ese tipo en vuelo, frente a miles de otros modelos menos exclusivos, no resulta tan sorprendente que nunca se hubiera producido un accidente de este tipo antes y difícilmente puede avalarse la afirmación respecto del grado de seguridad.

También, en una nota de disculpa por las molestias derivadas del overbooking, la compañía Iberia recordaba que viajar en avión es veintidós veces más seguro que hacerlo en automóvil. ¿Quiere esto decir que un minuto dentro de un avión es veintidós veces más seguro que un minuto en un automóvil? En absoluto. Al hacer esta afirmación, cierta o no según se mire, se está incluyendo el concepto de tiempo de exposición. Esto significa que, por ejemplo, un vuelo Madrid-Barcelona respecto de un viaje en carretera en el mismo recorrido puede cumplir ese índice dado que el viaje dura unas siete veces menos; sin embargo, si lo que se desea contrastar es una hora de avión frente a una hora de automóvil…el índice no será veintidós sino que quedará aproximadamente dividido por siete.

Estos ejemplos no tienen otro objeto que demostrar que el lenguaje numérico permite también la manipulación y que estamos menos preparados para percibirla que en su modalidad narrativa.

Todos estos son problemas antiguos aunque, conviene insistir, antiguos no significa resueltos y tal vez tengamos que llegar a acordar con Fernando Savater que estamos tratando como problemas asuntos que no son tales problemas sino preguntas; la consecuencia es que no tienen soluciones sino respuestas contingentes y que siempre dejarán flecos sueltos.

Si optamos por trabajar con esta idea, la medición podría adquirir un nuevo sentido; el establecimiento de sistemas de medidas contingentes y la disposición a construirlas con seriedad y a cambiarlas en el momento en que se manifiesten ineficaces podría resolver algunas, no todas, las dificultades asociadas a la medición; el problema surgirá cuando los sistemas de medición se utilicen también de cara a terceros y esto limite la capacidad de cambio.

Un ejemplo propio de Recursos Humanos puede clarificar la idea:

Hace varios años, los modelos de valoración de puestos han vivido una severa crisis; parcialmente debido a esa crisis han surgido los modelos de competencias, que también tienen sus dificultades para la cuantificación; no obstante, un repaso a las causas de la crisis de los modelos de valoración puede resultar ilustrativo:

Aunque no se den grandes diferencias entre los sistemas de valoración por puntos más usados, utilizaremos los factores Competencia, Solución de Problemas y Responsabilidad; la idea de utilizar una única tabla para comparar los distintos puestos en estos tres factores no deja de ser brillante aunque lleva ya dos problemas aparejados:

• La reducción a una única unidad, el punto, de las calificaciones procedentes de los tres factores implica la existencia de un “artilugio matemático” que pondere las calificaciones y que, por tanto, prime unos factores sobre otros.
• Cuando las distorsiones con el mercado fueran graves, era necesario establecer situaciones de excepción que menoscababan una de las banderas del sistema: La equidad interna como objetivo.

A pesar de estos problemas, los sistemas de valoración dejaron un legado de gran interés y que es muy poco utilizado: Antes de la conversión de las calificaciones de los factores a puntos, es decir, antes de incurrir en aritmética-ficción, es necesario evaluar cada una de las variables y ahí puede conseguirse una espléndida información, por ejemplo, con vistas a planificación de carreras profesionales. Una diferencia de 13 puntos es difícil que exprese nada salvo una diferencia en la nómina; sin embargo, una diferencia entre una D y una E, estando ambas perfectamente descritas en un manual puede ser un buen índice para un gestor de Recursos Humanos.

Si esto es así ¿por qué no se utiliza este potencial del sistema, o al menos no se hace en la medida que se debiera? La respuesta es sencilla: Porque los sistemas de valoración han sido utilizados como herramienta para la negociación salarial y esto nos lleva a otro problema: Los cuantificadores, además de estar mal diseñados, son utilizados para fines distintos del original.

La constitución de comisiones paritarias para la negociación, etc. ha desvirtuado completamente el potencial analítico de los sistemas de valoración; cuando un puesto es calificado de una forma, no se sabe si esa calificación responde a la realidad del puesto o a un estira y afloja de la negociación.

Mientras el sistema de valoración ha permanecido como herramienta interna de Recursos Humanos, ha servido como guía y, si en alguna ocasión se mostraba insuficiente, podía ser ignorado o cambiado por otro sistema; en el momento en que el mismo sistema pasa a ser una pieza central de la negociación, su uso como herramienta técnica de Recursos Humanos queda invalidado.

Un problema parecido se nos presenta cuando se habla de cuadro de mando integrado o de capital intelectual; si analizamos detenidamente ambos modelos, encontraremos que se diferencian sólo en una variable y en el énfasis; podemos decir sin que nadie nos acuse de torcer excesivamente los conceptos que el modelo de Kaplan y Norton (cuadro de mando integrado) es igual al capital intelectual más el aspecto financiero pero hay otra diferencia más importante:

El cuadro de mando está concebido como herramienta de control interno, lo que implica facilidad para los cambios a conveniencia mientras que el capital intelectual pretende dar información a terceros, por lo que sus sistemas de medidas precisan un carácter más permanente y por tanto menos flexible y por tanto menos útil.

En realidad, son múltiples los ejemplos donde el doble uso de un instrumento invalida como mínimo uno de los usos; la expresión doble contabilidad siempre ha llevado implícito un reproche hacia sus practicantes; sin embargo, pretender que un sistema diseñado para dar fe frente a terceros y evitar, en lo posible, la evasión fiscal sea además, manteniendo los mismos criterios, un instrumento de control efectivo se acerca bastante a la ciencia-ficción.

Los sistemas de competencias, como se ha indicado, también tienen su cuota de aritmética-ficción: Es difícil crear un sistema que capture todas las competencias y, además, de forma que no se produzca solape entre ellas. Partiendo de esta dificultad casi insuperable ¿cómo pueden establecerse ponderaciones para determinar ajustes persona-puesto? ¿Cuántas veces estamos valorando la misma cosa bajo distintos nombres? ¿Bajo qué circunstancias podemos dar una ponderación a una competencia? ¿No será ese valor variable atendiendo a las contingencias concretas? En suma ¿no responderá todo este galimatías aritmético a un intento de arroparse de ciencia y objetividad y justificar un error en caso de que se produzca?

Todo lo anterior no es un alegato contra la medición ni mucho menos contra la aritmética sino contra el simplismo en su utilización; el hágalo tan simple como sea posible pero no más simple se olvida con una frecuencia preocupante.

Muchos de los indicadores numéricos que utilizamos, no sólo en Recursos Humanos, son auténtica ficción adornada de una supuesta objetividad por el mero uso de un lenguaje numérico que tiene graves carencias para expresar aquello que se le solicita. El lenguaje numérico es, por ejemplo,  válido para escribir una sinfonía pero a nadie se le ocurriría utilizarlo para componer un poema (salvo que se utilizase el barato recurso de convertir las letras en números) y, sin embargo, se da por hecho que en gestión es un lenguaje universal o, tal como lo expresan los iniciadores del capital intelectual, los números son la moneda aceptada en el lenguaje de los negocios.

Es necesario aprender a reflejar no sólo situaciones puntuales sino dinámicas de funcionamiento y esto implica uso de narrativa y de modelos que sean capaces de expresarlas; la manipulación de la información y la diversidad de interpretaciones existen también bajo esta modalidad pero, al menos, estamos mejor equipados para su detección que cuando viene envuelta en números como en algunos de los ejemplos mostrados.

Un error de selección

Empezaremos el artículo con una pregunta capciosa: ¿Cuál es el coste de un error de selección?…No lea todavía el siguiente párrafo, acuérdese de la persona, cuándo se dio cuenta de que se había equivocado y cuáles fueron las consecuencias.

 ¿Ya tiene una imagen clara de todo lo ocurrido? Perfecto; es posible que se tratase de un cajero al que tuvieron que despedir por meterse dinero en el bolsillo o de un comercial que no vendía absolutamente nada o…los ejemplos pueden ser múltiples pero estaría por asegurar que en ningún momento ha pensado en esa persona a la que rechazó en un proceso de selección y más tarde, por puro azar, ha encontrado que se trata de un profesional de prestigio pero, naturalmente, en otra empresa.

 Actores tan conocidos como Clark Gable y Harrison Ford fueron rechazados por perspicaces productores (el primero de ellos porque tenía las orejas grandes) y probablemente, al cabo de un tiempo, los productores se habrán acordado de su decisión.

 No hay manera de saber cuáles han sido las consecuencias para su empresa de haber perdido un buen candidato pero la posición profesional también importa y probablemente las consecuencias para el seleccionador han sido nulas, cosa que podría haber sido distinta si se hubiera admitido a un candidato inadecuado.

 Hay un efecto perverso que no sólo afecta al área de selección sino a toda la empresa: Nos vemos forzados a tomar una decisión que tiene un extremo visible y otro invisible; el acierto o el error en la persona que es contratada –extremo visible- puede tener efectos sobre el seleccionador mientras que el acierto o el error en la persona que no es contratada –extremo invisible- no tiene ningún efecto. Esto es algo tan habitual que ni siquiera lo vemos porque, como el aire, nos rodea pero no somos conscientes de su presencia más que cuando nos falta y, sin embargo, tiene importantes efectos:

 Un seleccionador que no se sienta muy seguro de su posición no buscará al mejor candidato sino al que menos riesgos presente; tratará de blindar su decisión con todo el aparato imaginable de sofisticadas pruebas psicotécnicas corregidas por ordenador, entrevistas estructuradas, etc. Si al final se equivoca, siempre tendrá una coartada mientras que si decide siguiendo su intuición y se inclina por el candidato que le parece mejor estará actuando sin cobertura.

 En esas condiciones, si un candidato le parece inteligente, pensará en el peligro de que sea retorcido y peligroso; si es alegre puede ser un juerguista en el trabajo, si es poco expresivo puede estar siempre de baja por depresión, si tiende a estar en su mundo debe ser que se pincha algo, etc…siempre aparecerá una justificación para eliminar a todo candidato que no se ajuste a unos estándares cada vez más estrechos.

 Hay quien habla ya hace tiempo de “gestión del talento” y, por definición, sólo se gestionan recursos escasos. Si el talento es escaso, la eliminación de candidatos válidos es probable que se esté convirtiendo en una fuente invisible de pérdidas derivada de una práctica de aversión al riesgo presente en los procesos de selección y en ámbitos mucho más amplios.

 Tal vez es necesario empezar a percibir que el acierto y el error no son polos opuestos sino cosas distintas; lo contrario de acertar es no acertar y lo contrario de errar es no errar. Si trabajamos solamente con la dimensión de error, nuestra máxima aspiración será evitar el error visible (el invisible no cuenta) pero nunca buscaremos activamente el acierto. Cada proceso de selección se convertirá en una fortaleza que, con frecuencia, no dejará pasar al candidato más cualificado sino al que permite justificaciones más plausibles en caso de fallo.

 Como conclusión, la selección es una profesión de riesgo y esto debe ser claro no sólo para los seleccionadores sino para quiénes los evalúan; esto significa que se pueden producir fallos y es necesario aprender de ellos pero el aprendizaje no necesariamente significa añadir un obstáculo más al proceso sino estar dispuesto a ver al candidato y ser capaz de decidir, si es necesario, en contra de lo que nos digan las pruebas.

De micropyme a pyme: Camina o revienta.

En la etapa micropyme sobra todo. Un ejemplo: Un empresario del sector automoción tiene un taller y, cuando su propio coche se avería, quiere que sea atendido por el mejor de los mecánicos del taller. Sin duda alguna, su procedimiento es dirigirse a ese mecánico y decirle algo así como “Pepe; mírame el coche que no sé que le pasa”. Nuestra mente, plagada de esquemas formales, se escandalizaría ante la falta de profesionalidad pero no nos quedaría más remedio que, como Galileo, decir eppur si muove.

Los sistemas formales que utilizamos en gestión no son otra cosa que elaboradas redes lógicas de indicadores; sin embargo, la misma palabra  indicadores sugiere que no tenemos una captación directa de la cosa misma porque, si la tuviéramos ¿para qué queríamos indicadores?

Éste es el lujo del que disfrutan muchas micropymes y que a veces intentamos quitarles a cambio de nada: Sin necesidad de descripciones de puesto, perfiles profesiográficos, evaluaciones de rendimiento, valoraciones de puestos, etc. saben perfectamente quién es quién, qué hace y cómo lo hace porque lo ven todos los días.

¿Significa esto que todos los sistemas de gestión no sirven para nada? En absoluto; significa que hay que contextualizarlos y que empiezan a ser válidos cuando, debido al tamaño y a la complejidad, empieza a desaparecer la percepción directa que permite funcionar muy bien sin ellos. En ese momento, no es que sean válidos; es que son imprescindibles y de que el empresario se dé cuenta de que ese momento ha llegado o no, depende la supervivencia de su empresa. Ni más ni menos.

Consultoría en tiempos de crisis

El concepto de consultoría no es hoy nada claro; en muchos casos, ha pasado a ser simplemente una modalidad de trabajo temporal de elevada cualificación. Como ocurre con bastantes otros temas, los consultores son contratados con profusión en épocas de vacas gordas y se reducen sus contrataciones en épocas de vacas flacas con una excepción: Los buitres.

Existe una modalidad indeseable de consultoría de crisis que le ofrece al empresario una reducción de costes demostrable a cambio de una jugosa cantidad. Naturalmente, la reducción de costes es demostrable en el corto plazo porque otra cosa distinta es que sea sostenible.

Es muy fácil reducir los costes operativos. Señor empresario; tome nota de la receta para evitar que nadie se la trate de vender mañana: Hay actividades urgentes que, si se dejan de hacer, se va a notar inmediatamente y otras menos urgentes que, si se dejan de hacer, va a tardar tiempo en notarse. La receta del consultor-buitre consiste en eliminar los recursos asociados a esas actividades menos urgentes y, de esa forma, “demostrar” que ha conseguido reducir los costes operativos y cobrar por su logro. Al cabo de un tiempo, empiezan a notarse los efectos negativos de las actividades suprimidas y hay que volver a situaciones parecidas a la anterior. Mientras tanto ¿quién le devuelve su puesto a quien lo ha perdido, quién trae al cliente que se ha marchado o quién paga por el tiempo de incidencias y mal servicio?

En situaciones de crisis puede ser necesario tomar medidas duras pero no todas las medidas que son duras son válidas en el largo plazo. Si es necesario reducir recursos y, entre éstos, es necesario reducir el número de personas, hay que mirar con mucho cuidado quién, por qué, cuándo y cómo pensando tanto en la dignidad del que se va como en el estado de ánimo del que se queda. Sin duda, el manejo del hacha es más fácil y más barato que el manejo del bisturí pero, si se tiene intención de sobrevivir, es dudoso que nadie se dejase operar con un hacha.

Puede haber una solución y ésta viene del ámbito de Recursos Humanos. ¿Cómo, cuánto y por qué le paga a un consultor? Cuando quiere retener a alguien, utiliza incentivos a largo plazo. Haga lo mismo con el consultor: Vincule una parte de su retribución a los resultados a medio o largo plazo de su empresa y evitará tentaciones del tipo “Toma el dinero y corre”.

Seguramente, los contratos serán bastante más complejos pero si se quiere que el consultor sea un socio estratégico y que también lo sea para tiempos de crisis, no hay otro remedio que vincular su retribución a los resultados que sea capaz de aportar de forma sostenible en el tiempo.

Gestión por competencias: Los límites de un modelo

Hace ya años que los modelos de gestión de competencias tomaron el relevo de los sistemas de análisis y valoración de puestos. Estos últimos, de los que nunca se ha explotado su auténtico potencial, han ido quedándose progresivamente relegados a la función de instrumento de soporte para las negociaciones salariales.

Aunque algunas grandes empresas continúan sosteniendo los sistemas de valoración y, en paralelo, mantienen sistemas de gestión por competencias, lo hacen para tener de forma separada una herramienta de negociación y una herramienta técnica en el ámbito de recursos humanos.

En realidad, los sistemas de análisis y valoración de puestos tenían mucho más que ofrecer del uso que se les está dando pero su utilización como herramienta de negociación frecuentemente los ha invalidado como herramienta técnica.

 Una herramienta técnica, por definición, ha de ser utilizada internamente; si sus resultados no sólo están sujetos a un dictamen técnico sino que pueden variar dependiendo de las presiones propias de un proceso negociador, la herramienta queda invalidada para otras posibles utilizaciones debido a la interferencia entre ambos tipos de uso.

 La exigencia de los sistemas de análisis y valoración de comenzar con una descripción y una codificación de un puesto en términos estandarizados ha permitido que fueran utilizados como ejes de la gestión de Recursos Humanos. Un sistema de análisis y valoración de puestos constituía lo que podría denominarse la unidad de cuenta que servía para comparar puestos entre sí y establecer tanto procesos de selección como planes de carrera.

 Estos sistemas, sin embargo, tienen una debilidad que se ha tratado de solucionar mediante los modelos de competencias: Han enfatizado excesivamente la responsabilidad sobre recursos o, dicho de otro modo, la posición en la pirámide jerárquica del puesto y han sido poco discriminativos respecto de los tipos de competencias necesarios en ese mismo puesto.

 Este hecho se debe a dos factores: Por una parte, responde a la realidad de unas organizaciones muy jerarquizadas (no en vano el creador de uno de los más conocidos sistemas de valoración fue un militar) y, por otra parte, un sistema cuyo principal criterio discriminativo sea el volumen de recursos administrados por el puesto genera escalas salariales cuyos niveles son coherentes con los niveles jerárquicos de la organización.

 En un entorno de puestos más multifuncionales y de organizaciones más planas parece necesario un mayor nivel de discriminación en las capacidades necesarias para cada puesto y, al mismo tiempo, pierde peso relativo en el análisis el lugar que ese puesto ocupe en la pirámide.

 Los modelos de competencias están ya plenamente integrados en la gestión de Recursos Humanos desde hace tiempo; sin embargo, continúan siendo vendidos en muchos casos como la gran novedad. Aceptando los elementos positivos que aportan, es posible que haya llegado el momento de tratar de vislumbrar también sus limitaciones para no generar falsas expectativas.

 El elemento básico para cualquier modelo de competencias es el diccionario donde se describen esas mismas competencias y se señalan los posibles niveles que permitirán establecer cuál es el grado de necesidad de una competencia concreta para un puesto concreto. Esta pieza básica del modelo representa ya muy serias dificultades en su construcción:

¿Cómo es posible asegurarse de que no haya solapes en las definiciones de las distintas competencias? Supongamos que definimos una competencia llamada “capacidad de comunicación” y otra llamada “capacidad negociadora”. Por brevedad expositiva, no definiremos las competencias sino que nos quedaremos con la visión intuitiva que todos tenemos de ambas capacidades.

 ¿Hasta qué punto una capacidad negociadora no exige una fuerte carga de capacidad comunicativa? El problema no tendría especial gravedad si no fuera porque el modelo de competencias, como todos los anteriores, parten de una fuerte ambición y de un intento de aplicación universal y se comienzan a establecer ponderaciones entre competencias, por ejemplo, para determinar perfiles de ajuste persona-puesto o para llegar a establecer niveles salariales.

 En tanto nos mantengamos en el nivel de las competencias individuales, tendremos un modelo clarificador que puede ser utilizable tanto para selección como para formación o desarrollo. Cuando se intenta dar un paso más y determinar cuáles son las competencias más importantes y se desarrollan modelos numéricos, empezaremos a encontrarnos con el muy extendido fenómeno de la aritmética-ficción.

 La asignación de números da una falsa impresión de objetividad y control y, bajo esta falsa impresión, se pueden estar colando notables imprecisiones como el hecho indicado de que las competencias, por bien definidas que estén, pueden tener terrenos comunes y que estemos valorando las mismas cosas dos o más veces al definir un perfil.

Cuando se define un perfil de ajuste persona-puesto basándose en un modelo de competencias, hay cuatro supuestos, pocas veces explícitos, sin los cuales el  perfil no es más que un estéril ejercicio de la mencionada aritmética-ficción:

•   El ya señalado problema de que las competencias tengan zonas comunes que sean evaluadas más de una vez en la ponderación.  

• El supuesto de que se han identificado todas y cada una de las competencias necesarias para un puesto.

• El supuesto de que la ponderación de competencias es válida para todo tipo de contingencias imaginables en un puesto

 

• El supuesto de que un determinado puesto sólo puede ser ejercido por un determinado perfil o, al menos, el supuesto de que hay un perfil ideal; dicho de otra forma, la consideración de que al ajuste persona-puesto es un problema de solución única.

 

Todos los supuestos indicados son lo suficientemente relevantes para pensar si no está ahí el límite de los modelos de competencias. Cuando aparecieron por primera vez con la idea de ser más discriminativos y de organizar de una forma más coherente funciones tales como la selección o la planificación de carreras, estos modelos fueron, con sobradas razones, muy bienvenidos.

 A medida que los intereses comerciales y los intentos por empujar los sistemas de competencias hasta sus límites los han llevado a ignorar algunos problemas graves, como los señalados, por el sencillo y habitual procedimiento de enterrarlos bajo números prescindiendo del significado de éstos, empieza a ser necesaria una evaluación crítica de los modelos.

 Como conclusión, podemos decir que los modelos de competencias son aceptables pero que, como cualquier otra cosa, tienen unas limitaciones que no debemos ignorar si queremos usarlos adecuadamente y que no sirvan para tapar problemas no resueltos.

 

Director de Recursos Humanos y Controller: Condenados a entenderse

Si hubiera que elegir una dificultad única en la función de Recursos Humanos excluyendo todas las demás, es probable que pudiéramos alcanzar un acuerdo en torno a una: La dificultad de medición.

Dos eminentes físicos, Kelvin y Einstein, dieron su opinión a este respecto. El primero estableció su Si no puede medirse, no puede controlarse reformulado modernamente mediante la sustitución de controlarse por gestionarse. El segundo dijo algo muy distinto: No todo lo que puede contarse cuenta ni todo lo que cuenta puede contarse.

En este momento, puede decirse que predomina la doctrina Kelvin que, desde luego, puede calificarse de cualquier cosa menos de indiscutible. El énfasis en la medición hace que los que trabajamos en el mundo de lo no tangible podamos encontrarnos algunas dificultades.

Cuando este hecho lo llevamos al ámbito de un negocio, las exigencias de medición pueden llegar al absurdo y todo lo que no se somete a esas exigencias es en algunos sitios ignorado. No hay una salida fácil y desde una posición de Recursos Humanos se pueden afrontar serias dificultades, tanto más si la Alta Dirección forma parte de los integristas de la medición.

Quizás uno de los mejores consejos que se le puede dar a un DRH en esta tesitura es que establezca una firme alianza con el controller, muy especialmente si este último no es una especie de “Director Financiero-2″ y ha establecido un cuadro de mando que contemple más variables de negocio que las estrictamente financieras. Si además de esto, está familiarizado y aplica modelos del tipo Balanced Scorecard mejor que mejor.

Si una posición de la rama más dura del negocio está manejando un conjunto de variables propias del negocio, el DRH tiene parte de su tarea hecha. A la hora de establecer sistemas de evaluación de rendimiento, por ejemplo, puede conseguir que éstos tengan relevancia derivándolos de las variables de negocio que maneja toda la organización en lugar de preparar su propio sistema de variables no conectado. Por otra parte, puede aportarle también al controller nuevas variables que pueden no estar siendo contempladas.

Nunca es una situación fácil pero una alianza DRH-Controller puede ser muy favorable para ambos y para el conjunto de la organización.

Una historia de la guerra civil española que no deja contento a nadie (Juan Eslava Galán)

Juan Eslava Galán acaba de sacar una nueva historia de la guerra civil en la que, ya en el título, anuncia orgullosamente que no dejará contento a nadie.

Normalmente, es cierto que es un orgullo no dejar a nadie contento sobre un tema como ése. La práctica totalidad de los historiadores tienen una posición de partida claramente definida y buscan documentos y argumentos que apoyen esa posición ignorando los que la refuten. De este modo, puede decirse que mienten sin mentir mediante una selección de datos dirigida por una finalidad previa.

Eslava Galán ha tratado de situarse a la mitad, lo que también tiene escaso mérito. Es cierto que un historiador que no partiese de ideas preconcebidas y se embarcase en una tarea investigadora y dejase que ésta fuese marcando el rumbo, es muy probable que no dejase contento a nadie. Eslava Galán no lo hace pero no porque haya actuado así sino porque ha tratado en todo momento de mantener la equidistancia y ésa, le guste o no a Eslava Galán, es otra forma de mentir.

Algunas muestras:

En el archiconocido asunto de Paracuellos pasa de puntillas diciendo que Santiago Carrillo dice que no sabía nada y que esto es creíble porque tenía el pobre mucho trabajo y, además, esto se produjo solo una temporada porque fue cortado por Melchor Rodríguez. Se le olvida a don Juan Eslava añadir que fue múltiples veces advertido por el entonces cónsul noruego en España y tanto él como Margarita Nelken optaron por no hacer caso y desaparecer; se le olvida también que el papel de Melchor Rodríguez fue digno de todo elogio y también pasa por encima de eso -al fin y al cabo, los anarquistas no están de moda ahora y Melchor Rodríguez lo era- y, sobre todo, se le olvida que, precisamente por eso, Melchor Rodríguez fue destituido para continuar con las matanzas sin trabas.

Personajes de primera categoría tanto en lo político como en lo humano como el socialista Julián Besteiro prácticamente desaparecen de su pluma y otros más discutibles pero que, con la perspectiva del tiempo, probablemente podrían haberse considerado positivos como Indalecio Prieto no corren mucha mejor suerte. Tal vez no son los perfiles más conocidos y era más interesante centrarse en aquellos de los que todo el mundo opina incluso hoy para vender más libros. Eso sí; esa actuación deja la duda de si se trataba de un libro de historia o de un “reality-show” escrito.

Un trabajo serio le llevaría inevitablemente más cerca de un lado que del otro en algunos temas y al contrario en otros; incluso ese trabajo serio nunca debería llevar la contabilidad de cuántas veces se ha situado a un lado y cuántas a otro. Lamentablemente, no parece que se buscase conseguir un trabajo serio sino un título bonito. Si ése era el propósito, enhorabuena. Lo ha conseguido.

La escuela chilena: ¿Quién siguió la obra de Humberto Maturana, Francisco Varela, Fernando Flores, Terry Winograd, Stafford Beer y otros?

Uno de los problemas que encuentra todo aquél que se sumerja en la gestión del conocimiento es la escasa frecuencia con que aparecen autores básicos. En su lugar, se hace referencia a los best-sellers empresariales y se hacen extraños maridajes con otras tendencias, siempre buscando la última moda.

Resulta curioso como se copian los ejemplos unos a otros y cosas como la máquina de hacer pan o el Nissan Primera, como paradigma de éxito en el mercado europeo (éxito cuestionable, por cierto) gracias a la aplicación de la gestión del conocimiento, muestran cómo hacer las cosas.

Cuando se intenta averiguar seriamente qué ocurre y por qué es tan difícil que el conocimiento llegue allí donde tiene que estar, hay lecturas mucho más relevantes de lo que pueda serlo el último de Tom Peters o de Daniel Goleman o cualquier otro millonario agraciado en un sorteo de la industria editorial.

Quizás uno de los primeros descubrimientos es Edgar Morin, su idea de la complejidad y su preocupación por unos sistemas educativos que no dotan del aparato conceptual necesario para avanzar en el conocimiento. Edgar Morin, sin embargo, acaba siendo repetitivo pero es una escala necesaria para llegar a otro gran autor que el concepto de complejidad no lo ha dejado en una especie de limbo de las ideas sino que ha tratado de operativizarlo: Niklas Luhmann.

Niklas Luhmann tiene unas ideas mucho más articuladas y, por ello, mucho más fáciles de extrapolar y, a su vez, pasa a servir de escala para llegar a dos auténticos monstruos chilenos mucho menos conocidos de lo que deberían serlo: Humberto Maturana y Francisco Varela. Éstos a su vez habían trabajado con Stafford Beer, quien fue el primer autor que hizo un paralelismo serio sobre el comportamiento de los organismos y el comportamiento de las organizaciones y, por ello, muy conocido también en el ámbito de los Recursos Humanos.

El tandem formado en Chile por estos tres monstruos tuvo la suficiente capacidad de atraccion para ser capaz de robarle a Marvin Minsky a uno de sus investigadores preferidos, Terry Winograd, quien abandonó el estrecho modelo de inteligencia artificial que se estaba utilizando entonces para unirse a esta escuela de la mano de Fernando Flores.

Francisco Varela, desgraciadamente, falleció hace pocos años; en este momento, desconozco la suerte de Humberto Maturana pero creo que continúa su trabajo docente en la Universidad de Chile y debe tener una edad bastante avanzada.

Fernando Flores parece haberse dedicado más a temas de consultoría. Todos ellos han formado un grupo de científicos básicos cuya obra debería verse mucho más reflejada de lo que lo está en muchas áreas, por ejemplo, el desarrollo tecnológico pero también y muy especialmente en gestión de conocimiento.

¿Qué ha pasado con ellos? ¿Nadie ha seguido su obra? Si es así ¿por qué? Si han tenido seguidores ¿dónde están y por qué se sabe tan poco de ellos?

Si alguien tiene respuesta a esta pregunta, me encantaría que la dejase como comentario a este post. Mi propio libro sobre aplicación de modelos de aprendizaje organizativo a la seguridad aérea:

https://www.ashgate.com/shopping/title.asp?isbn=0%207546%204912%201

son muchas las ideas que les debe a este grupo de investigadores.

¿Se pueden pactar deslocalizaciones con sindicatos?

Durante los últimos tiempos, la idea de que las deslocalizaciones tuviera que ser pactada con los sindicatos está apareciendo en distintos medios de comunicación y cobra más fuerza cada vez que aparece algún caso de cierta envergadura como, por ejemplo, Delphi.

Me encuentro entre los que llevan tiempo afirmando que los sindicatos pueden acabar ejerciendo un papel proteccionista imposible de ejercer por los Estados gracias a los acuerdos de libre comercio. Sin embargo, la idea de una norma en el sentido en que se está proponiendo en los últimos tiempos es sencillamente absurda.

Podría esperarse que un sindicato hiciera una campaña publicitaria contra una empresa que quiere llevarse sus instalaciones productivas y, de esta forma, conseguir que no salgan los números.

Al fin y al cabo, la deslocalización se sustenta sobre una idea simple: Conservar el mercado y rebajar los costes operativos. Si mediante campañas de imagen se consigue romper la primera parte de la ecuación, es posible que haya quien encuentre que le resulta mejor mantener unos costes más altos si, al mismo tiempo, mantiene también un mercado interesante.

Eso es una algo que incluso puede considerarse que entra dentro de la actuación legítima de un sindicato pero…¿pactar deslocalizaciones? ¿cuáles son las contrapartidas? ¿qué interés tiene la empresa que se marcha en pactar cuando no tiene más que hacer el equipaje? ¿qué interés puede tener un sindicato en pactar una pérdida de puestos de trabajo? Sólo se me ocurre una: Contrapartidas para el sindicato en lugar de para los trabajadores que van a perder su empleo.

Desde luego, no hay muchas más opciones. En principio, la empresa que se va quiere deshacer una inversión y no tiene nada que pactar. Si el Estado interfiere y exige el acuerdo con sindicatos ¿cómo obligar a la empresa? Hay dos formas y ninguna es buena:

Primera: Cuando una empresa quiera establecerse en España, exigir un compromiso de que, en caso de retirar sus inversiones, tenga que existir el pacto con los sindicatos.

Segunda: Aprobar una legislación que, en caso de que tal pacto no se alcance, establezca algún tipo de confiscación o sanción que, por su cuantía, pueda considerarse que tiene ese carácter.

Cuando la Junta de Andalucía amenazó a Delphi si se marchaba, quien la llamó al orden no fue ningún miembro de la oposición política sino el propio ministro de Economía, Pedro Solbes, con un argumento difícil de rebatir: Si ponemos barreras al que se quiere ir, el que esté pensando en venir irá para otro lado.

Éste es el gran argumento en contra de este tipo de pactos pero hay más:

A las empresas ya establecidas y que deseen marcharse, esta intervención del Estado podría obligarlas a entrar en los viejos caminos de la corrupción y a “comprar” el pacto con los sindicatos.

Tanto las que ya están como las que podrían venir no tendrán el menor interés en invertir ni un céntimo más en España.

Puede ser legítimo condicionar la concesión de ayudas a compromisos de permanencia pero no se puede pasar de ahí. Algunas regiones españolas pueden estar empezando a ser un lugar poco atractivo para las inversiones extranjeras gracias, entre otras cosas, a la política.

La consecuencia está siendo la desaparición de un conjunto de empresas que prefieren buscar otros sitios donde sean mejor tratadas como ha dejado en evidencia el caso sangrante de Pescanova, empresa gallega que construye una factoría en Portugal ante las trabas que encuentra en Galicia.

Al tratar de impedir la fuga de empresas por procedimientos como la exigencia del pacto con los sindicatos se estaría provocando al mismo tiempo que los que no están no tengan el menor deseo de acercarse y que los que están busquen subterfugios para reducir su inversión.

Nos guste o no, en España hay una situación complicada que la política, en lugar de suavizar, agrava: Hace años que no somos un país de mano de obra barata y nunca podríamos competir, por ejemplo, con China. Al mismo tiempo, tampoco somos un país que destaque por valor añadido y hay otros países que nos llevan una gran delantera.

¿Qué nos queda? ¿El turismo de sol y playa? Si se quiere conseguir un país competitivo, hay que conseguir un país atractivo tanto para empresas como para profesionales cualificados atrayendo capital tanto financiero como humano.

Si, en lugar de eso, se opta por pretensiones como el pacto con los sindicatos, lo único que se estará haciendo -una vez más- es empeorar la situación y otorgarles una representatividad que las cifras de afiliación dicen a todas luces que es ficticia.

Gestión de conocimiento: Regreso a los clásicos

Aunque la fiebre de la gestión del conocimiento parece que ha pasado un poco, cosa que casi todos agradeceremos por la cantidad de basura que aparece alrededor de cualquier nueva moda, hay algo que no ha cambiado: Continúan apareciendo libros, conferencias y papers de calidad muy diversa y donde se valora algo que podríamos denominar papanatismo investigador: Toda referencia superior a 3 años de antigüedad se supone desfasada.

De esta forma, vemos que los autores más prolíficos, no necesariamente los mejores, aparecen repetidos una y otra vez y los mismos argumentos aparecen repetidos y dándoles todas las vueltas imaginables. Al mismo tiempo, es frecuente que investigadores en este terreno interesados en hacer bien su trabajo hayan entrado en esta dinámica del papanatismo  e ignoren completamente la existencia de algunos autores clásicos de gran relevancia para el tema.

Podemos decir que el que esté libre de pecado tire la primera piedra y me incluyo: Hace ya tiempo, cuando llegué a convencerme de que la idea de capital intelectual entendida como forma de cuantificar activos no tangibles no llegaba a ninguna parte, escribí un argumento que creo que sigue siendo válido: Los “activos no tangibles” se basan en buena parte en información y la información tiene una cualidad única: Al mismo tiempo que la damos la retenemos; es decir, no responde al principio contable de la partida doble y esto hace prácticamente imposible su tratamiento mediante modelos contables. Hasta aquí, nada nuevo aunque para algunos todavía parezca serlo; lo que me resultó nuevo es que ese argumento había sido utilizado mucho antes por Niklas Luhmann sin que, en el momento de escribirlo, tuviera la menor noticia acerca de ello.

A partir de ahí, inicié un viaje que continúa y que recomiendo a todo aquél que se quiera introducir por estos vericuetos de a gestión del conocimiento sin limitarse a repetir pasivamente a otros que a su vez repiten a terceros: La búsqueda de un soporte conceptual más allá de la última moda, de la última conferencia, del último software o del último paper y eso significa recuperar los clásicos.

El citado Luhmann me llevaría a Maturana; Maturana y Varela me llevarían a Stafford Beer, Fernando Flores y Terry Winograd. Algún amigo piadoso y más avanzado en este terreno me llevaría a Edgar Morin, a Jurgen Habermas y a Ulrich Beck y, por mi cuenta, acabaría también aterrizando en Bertrand Russell, Daniel Dennet, W. Daniel Hillis, John Searle, Douglas Hofstadter y algunos otros. Estoy seguro de que muchos profesionales e incluso investigadores serios en gestión de conocimiento no conocen a la mayoría de ellos. Para ellos, un solo comentario que puede servir de pista: Si tuviera que cambiar a cualquiera de ellos por un autor respetado en la disciplina de gestión del conocimiento como es Nonaka, la decisión estaría clara: No lo haría.